संगठन के सिद्धांत: कार्य-विभाजन, पदसोपान, समन्वय, आदेश की एकता, नियंत्रण का विस्तार, सत्ता और प्रत्यायोजन, सूत्र और स्टाफ़, नेतृत्व, निर्णयन और संचार

कार्य-विभाजन (विशेषीकरण) सबसे पुराना सिद्धांत है — एडम स्मिथ का पिन कारख़ाना — और संगठनों के अस्तित्व का कारण ही यही है। लूथर गुलिक ने पूछा कि कार्य को विभागों में किस आधार पर समूहित किया जाए और चार उत्तर दिए, "चार P": प्रमुख प्रयोजन (Purpose) के आधार पर (स्वास्थ्य मंत्रालय), प्रक्रिया (Process) या कौशल के आधार पर (विधि विभाग, अभियांत्रिकी सेवा), सेवित व्यक्तियों (Persons) या ग्राहक वर्ग के आधार पर (जनजातीय कार्य मंत्रालय, पूर्व-सैनिकों का विभाग), और स्थान (Place) या क्षेत्र के आधार पर (ज़िला कार्यालय, क्षेत्रीय निदेशालय)। प्रत्येक की लागत है: प्रयोजन-आधारित विभाग कौशल दोहराते हैं, प्रक्रिया-आधारित लक्ष्य से दृष्टि खो देते हैं, ग्राहक-आधारित पर क़ब्ज़े का जोखिम है, और क्षेत्र-आधारित राष्ट्रीय नीति को खंडित करते हैं।

पदसोपान — मूनी और रेली की ऑनवर्ड इंडस्ट्री! (1931) में सोपानिक सिद्धांत, फ़ेयोल की सोपानिक शृंखला — ऊपर से नीचे तक सत्ता का श्रेणीकरण है, जिसमें संचार और आदेश "उचित माध्यम से" बहते हैं। यह उत्तरदायित्व तय करता है और अपील का मार्ग देता है, पर धीमा है; स्वयं फ़ेयोल ने "गैंग प्लैंक" की अनुमति दी, अर्थात् समान स्तर के अधिकारियों के बीच सीधा क्षैतिज संपर्क, बशर्ते उनके वरिष्ठ सहमत हों। आदेश की एकता — हर अधीनस्थ केवल एक वरिष्ठ से आदेश पाए — फ़ेयोल का चौथा सिद्धांत है। टेलर के कार्यात्मक फ़ोरमैनशिप ने, जिसमें एक श्रमिक आठ विशेषज्ञ फ़ोरमैन से आदेश लेता था, इसे जानबूझकर तोड़ा; ऐसा ही मैट्रिक्स संगठन और भारतीय ज़िला करते हैं, जहाँ एक सूत्र विभाग का अधिकारी कलेक्टर और अपने विभागाध्यक्ष दोनों के प्रति उत्तरदायी होता है।

मूनी ने समन्वय को "संगठन का प्रथम सिद्धांत" कहा, अर्थात् कार्य की एकता हेतु सामूहिक प्रयास की व्यवस्थित व्यवस्था; गुलिक ने संगठन द्वारा समन्वय (संरचना और पदसोपान) को किसी विचार के प्रभुत्व द्वारा समन्वय (साझा उद्देश्य) से अलग किया। मैरी पार्कर फ़ॉलेट ने समन्वय के चार सिद्धांत दिए: उत्तरदायी लोगों के सीधे संपर्क द्वारा, नीति-निर्माण की आरंभिक अवस्थाओं में, किसी स्थिति के सभी कारकों के पारस्परिक संबंधन के रूप में, और एक सतत प्रक्रिया के रूप में। समन्वय आंतरिक (संगठन के भीतर) या बाह्य (संगठनों के बीच), और क्षैतिज या ऊर्ध्वाधर होता है; भारत में मंत्रिमंडल सचिवालय, सचिवों की समितियाँ और अंतर-मंत्रालयी समूह इसके उपकरण हैं।

नियंत्रण का विस्तार अधीनस्थों की वह संख्या है जिनका एक वरिष्ठ प्रभावी पर्यवेक्षण कर सकता है। सर इयान हैमिल्टन ने इसे तीन से छह बताया; उर्विक ने कहा कि कोई वरिष्ठ ऐसे पाँच या अधिकतम छह से अधिक अधीनस्थों का सीधा पर्यवेक्षण न करे जिनका कार्य परस्पर जुड़ा हो। गणितीय तर्क वी. ए. ग्रैकुनस का "रिलेशनशिप इन ऑर्गनाइज़ेशन" (1933, गुलिक और उर्विक के पेपर्स, 1937 में प्रकाशित) है: n अधीनस्थों के साथ एक वरिष्ठ प्रत्यक्ष एकल, प्रत्यक्ष सामूहिक और पारस्परिक संबंधों को सँभालता है जिनका योग n(2ⁿ⁻¹ + n − 1) होता है, अतः संबंध अधीनस्थों की तुलना में कहीं तेज़ी से बढ़ते हैं। व्यवहार में काम करने वाला विस्तार कार्य की समानता और नेमीपन, अधीनस्थों की क्षमता, भौगोलिक फैलाव, और संचार के साधनों पर निर्भर करता है — इसीलिए प्रचालन स्तर पर विस्तार शीर्ष की तुलना में अधिक चौड़ा हो सकता है।

शक्ति दूसरों के व्यवहार को प्रभावित करने की क्षमता है; सत्ता वह शक्ति है जो वैध मानी जाती है; उत्तरदायित्व सौंपे गए कार्य को करने और उसका उत्तर देने का दायित्व है, और शास्त्रीय सिद्धांत ने आग्रह किया कि सत्ता और उत्तरदायित्व सम-विस्तारी हों। फ़्रेंच और रेवन (1959) ने शक्ति के पाँच आधार अलग किए — वैध, पुरस्कार, दमनकारी, विशेषज्ञ और संदर्भ (रेफ़रेंट)। दो सिद्धांत इस विचार को चुनौती देते हैं कि सत्ता केवल नीचे बहती है: चेस्टर बर्नार्ड का स्वीकृति सिद्धांत, जिसमें सत्ता अधीनस्थ द्वारा आदेश की स्वीकृति में निहित है, और फ़ॉलेट का स्थिति का नियम, जिसमें आदेशों को अवैयक्तिक बनाया जाना चाहिए ताकि वरिष्ठ और अधीनस्थ दोनों "स्थिति से अपने आदेश लें" — उनका "साथ-शक्ति" (संयुक्त रूप से विकसित) बनाम "ऊपर-शक्ति" (दमनकारी) का विरोध।

प्रत्यायोजन वरिष्ठ द्वारा अधीनस्थ को सत्ता सौंपना है; यह लिखित या अलिखित, सामान्य या विशिष्ट, औपचारिक या अनौपचारिक, सशर्त या बिना शर्त हो सकता है, और यह अंतिम उत्तरदायित्व कभी हस्तांतरित नहीं करता, जो प्रत्यायोजक के पास ही रहता है। प्रत्यायोजन तब विफल होता है जब वरिष्ठ नियंत्रण खोने से डरते हैं या अपने अधीनस्थों पर संदेह करते हैं, और जब अधीनस्थ आलोचना से डरते हैं या उनके पास सूचना नहीं होती। केंद्रीकरण निर्णयन को शीर्ष पर केंद्रित करता है; विकेंद्रीकरण उसे फैलाता है। डेनिस रोंडिनेली ने विकेंद्रीकरण के चार रूप अलग किए — विसंकेंद्रण (उसी सरकार के क्षेत्रीय कार्यालयों को), प्रत्यायोजन (अर्ध-स्वायत्त निकायों को), हस्तांतरण (अपनी शक्तियों और राजस्व वाली अलग से निर्वाचित स्थानीय सरकारों को) और निजीकरण या विनिवेश (गैर-सरकारी निकायों को)। भारत के 73वें और 74वें संशोधन हस्तांतरण हैं; किसी मंत्रालय के क्षेत्रीय कार्यालय विसंकेंद्रण हैं।

सूत्र अभिकरण सरकार के प्राथमिक प्रयोजनों को पूरा करते हैं और आदेश देते हैं — मंत्रालय, विभाग, ज़िला प्रशासन, पुलिस। स्टाफ़ अभिकरण मुख्य कार्यपालक को परामर्श देते, नियोजन करते और सहायता करते हैं पर आदेश नहीं देते; इस विचार का उद्गम प्रशियाई जनरल स्टाफ़ से माना जाता है। सहायक अभिकरण सूत्र अभिकरणों को साझा गृह-व्यवस्था सेवाएँ देते हैं — क्रय, मुद्रण, लोक निर्माण, भर्ती। एल. डी. व्हाइट ने तीन प्रकार के स्टाफ़ अलग किए: सामान्य स्टाफ़ (मुख्य कार्यपालक के निजी सलाहकार), तकनीकी स्टाफ़ (विशेषज्ञ परामर्श) और सहायक स्टाफ़; विलोबी ने भी सहायक सेवाओं को अलग श्रेणी माना। संयुक्त राज्य में ब्राउनलो समिति (1937) ने आग्रह किया कि राष्ट्रपति को "सहायता चाहिए", जिससे राष्ट्रपति का कार्यकारी कार्यालय (1939) बना।

नेतृत्व के सिद्धांत गुणों से व्यवहार और फिर स्थिति की ओर बढ़े। गुण सिद्धांतों ने जन्मजात नेताओं के गुण खोजे; ओहायो स्टेट अध्ययनों ने दो व्यवहारगत आयाम पाए, संरचना-आरंभ और विचारशीलता, और मिशिगन अध्ययनों ने कर्मचारी-केंद्रित और उत्पादन-केंद्रित नेताओं की तुलना की; ब्लेक और माउटन के मैनेजेरियल ग्रिड ने लोगों के प्रति सरोकार को उत्पादन के प्रति सरोकार के सापेक्ष अंकित किया। आकस्मिकता सिद्धांतों ने प्रभावशीलता को स्थिति पर निर्भर बनाया: फ़्रेड फ़ीडलर का प्रतिरूप (LPC मापनी सहित), हर्सी और ब्लैंचर्ड का स्थितिजन्य नेतृत्व (अनुयायी की परिपक्वता से मेल खाती शैली), और हाउस का मार्ग–लक्ष्य सिद्धांत। जेम्स मैकग्रेगर बर्न्स (लीडरशिप, 1978) ने लेन-देन आधारित नेतृत्व, अर्थात् निष्पादन के बदले पुरस्कार, की तुलना रूपांतरणकारी नेतृत्व से की, जो अनुयायियों की अभिप्रेरणा और नैतिकता को ऊपर उठाता है। पर्यवेक्षण प्रचालन स्तर पर नेतृत्व है: कार्य की देखरेख, निर्देश, सुधार और मनोबल-निर्माण।

साइमन के लिए निर्णयन प्रशासन का हृदय है: उन्होंने इसे तीन चरणों में वर्णित किया — आसूचना (निर्णय के अवसर खोजना), अभिकल्पना (संभावित कार्य-विकल्प गढ़ना और विश्लेषित करना) और चयन — और कार्यक्रमित निर्णयों (नेमी, नियमों से आच्छादित) को अकार्यक्रमित निर्णयों (नवीन, विवेक-अपेक्षी) से अलग किया। संचार संगठन का तंत्रिका तंत्र है। यह नीचे की ओर (आदेश, निर्देश), ऊपर की ओर (प्रतिवेदन, शिकायतें, सुझाव) और क्षैतिज (समकक्षों के बीच) बहता है; यह औपचारिक होता है, निर्धारित माध्यमों से, या अनौपचारिक, "ग्रेपवाइन" से। बर्नार्ड ने संचार तंत्र को कार्यपालक का पहला कार्य बनाया और आग्रह किया कि माध्यम निश्चित रूप से ज्ञात, छोटे और सीधे हों। बाधाएँ हैं भौतिक दूरी, प्रस्थिति के अंतर, पदसोपान में ऊपर जाते संदेशों की छँटाई, पारिभाषिक शब्दजाल, और अतिभार।

• ऊपर की ओर संचार वह है जिसे पदसोपान दबाते हैं: अधीनस्थ बुरी ख़बरें छाँट देते हैं, इसीलिए शिकायत तंत्र और सुझाव योजनाएँ होती हैं।
• ग्रेपवाइन तेज़ और तथ्यों के बारे में प्रायः सटीक होता है, उद्देश्यों के बारे में विकृत; समझदार प्रशासक इसे दबाने के बजाय इसका उपयोग करते हैं।
• पर्यवेक्षण नेतृत्व से प्रकार में नहीं, स्तर में भिन्न है: यह आमने-सामने का और एक छोटे समूह के दैनिक कार्य से संबंधित होता है।