रणनीतिक प्रबंध: संकल्पना एवं प्रक्रिया, बाह्य व आंतरिक विश्लेषण, रणनीति निर्माण, पोर्टफ़ोलियो मॉडल एवं कार्यान्वयन

इकाई 6 रणनीतिक प्रबंध से खुलती है, OB के बाद प्रबंध पेपर की सबसे ढाँचा-सघन उप-इकाई: प्रक्रिया, विश्लेषण साधन (PEST, पोर्टर के पाँच बल, संसाधन-आधारित दृष्टि, मूल्य शृंखला), निर्माण साधन (SWOT, निगम रणनीति मेनू, BCG, GE व एन्सॉफ़) व कार्यान्वयन (परिवर्तन, कार्यक्रम, मैकिन्ज़ी 7-S)। पेपर पूछता कौन-सा साधन क्या करता, किसका नाम जुड़ा, हर मैट्रिक्स के कोष्ठ क्या कहलाते और प्रत्येक क्या निर्धारित करता। यह अध्याय हर ढाँचे को उसके भागों की सारणी में देता।

1. रणनीतिक प्रबंध: संकल्पना, प्रक्रिया, निर्णय एवं रणनीति के प्रकार

रणनीति किसी उद्यम के आधारभूत दीर्घकालिक लक्ष्यों का निर्धारण और उन्हें पूरा करने हेतु कार्य-मार्गों का अंगीकरण व संसाधनों का आबंटन (चैंडलर, 1962); मिंट्ज़बर्ग के पाँच P कहते यह योजना, चाल, व्यवहार-प्रतिरूप, बाज़ार-स्थिति व दृष्टिकोण है, और वे आशयित, विचारित, आविर्भूत व साकार रणनीति में भेद करते। रणनीतिक प्रबंध उन निर्णयों व कार्यों का समुच्चय जो कंपनी के उद्देश्य पाने हेतु अभिकल्पित योजनाओं के निर्माण व कार्यान्वयन में परिणत (पियर्स व रॉबिन्सन) — परिचालन प्रबंध का संपूर्ण-संगठन, दीर्घकालिक, वातावरण-मुखी प्रतिरूप। रणनीतिक निर्णय शीर्ष पर लिए, बड़े संसाधन प्रतिबद्ध, पलटना कठिन, फ़र्म की व्याप्ति व दिशा और वातावरण से मेल से संबंधित, अनिश्चितता में लिए; युक्तिक निर्णय मध्यम अवधि में कार्यान्वित और परिचालन निर्णय दिन चलाते। रणनीति तीन स्तरों पर: निगम (किन व्यवसायों में हों — पोर्टफ़ोलियो), व्यवसाय या प्रतिस्पर्धी (प्रत्येक में कैसे प्रतिस्पर्धा करें — पोर्टर की सामान्य रणनीतियाँ, SBU स्तर) व कार्यात्मक (व्यवसाय रणनीति समर्थक विपणन, वित्त, HR, परिचालन रणनीतियाँ); चौथा, वैश्विक या अंतर्राष्ट्रीय, देशों में प्रवेश व समन्वय तय करता। रणनीतिक आशय दृष्टि (हम क्या बनना चाहते), मिशन (हम क्यों हैं, किसके लिए — ड्रकर का 'हमारा व्यवसाय क्या है?'), लक्ष्य व उद्देश्य (SMART), व मूल्यों का पदानुक्रम देता।

  1. रणनीतिक आशय — दृष्टि, मिशन, व्यवसाय परिभाषा (एबेल के ग्राहक समूह, ग्राहक कार्य, तकनीकें), लक्ष्य व उद्देश्य।
  2. पर्यावरणीय स्कैनिंग व रणनीतिक विश्लेषण — अवसरों व ख़तरों हेतु बाह्य मूल्यांकन (PEST, उद्योग विश्लेषण), शक्तियों व दुर्बलताओं हेतु आंतरिक मूल्यांकन (संसाधन, क्षमताएँ, मूल्य शृंखला), SWOT में सारांशित।
  3. रणनीति निर्माण — निगम, व्यवसाय व कार्यात्मक स्तरों पर विकल्प सृजन, उनका मूल्यांकन (उपयुक्तता, स्वीकार्यता, व्यवहार्यता — जॉनसन व शोल्स), व चयन।
  4. रणनीति कार्यान्वयन — कार्यक्रम, बजट व प्रक्रियाएँ; रणनीति से संरेखित संरचना, प्रणालियाँ, संस्कृति, नेतृत्व व संसाधन आबंटन।
  5. रणनीतिक मूल्यांकन व नियंत्रण — पूर्वधारणा नियंत्रण, कार्यान्वयन नियंत्रण, रणनीतिक निगरानी व विशेष सतर्कता नियंत्रण (पियर्स व रॉबिन्सन); मापन प्रणाली के रूप में संतुलित स्कोरकार्ड; हर पूर्व चरण को प्रतिपुष्टि।

2. रणनीतिक विश्लेषण: बाह्य (PEST, पोर्टर का उद्योग विश्लेषण) एवं आंतरिक (संसाधन-आधारित दृष्टि, मूल्य शृंखला)

बाह्य विश्लेषण समष्टि वातावरण से भीतर की ओर चलता। PEST विश्लेषण (एगुइलर का ETPS, 1967) राजनीतिक (स्थिरता, नीति, विनियमन, व्यापार), आर्थिक (वृद्धि, मुद्रास्फीति, ब्याज, विनिमय दरें, आय), सामाजिक (जनसांख्यिकी, संस्कृति, जीवनशैली, शिक्षा) व तकनीकी (R&D, स्वचालन, नवाचार दरें) बलों को स्कैन करता; PESTEL पर्यावरणीय व वैध जोड़ता, STEEPLE नैतिकता। उद्योग वातावरण पोर्टर के पाँच बल (1979, 1980): नए प्रवेशकों का ख़तरा (बाधाएँ — पैमाना, पूँजी, बदलाव लागत, वितरण पहुँच, ब्रांड, सरकारी नीति, अनुभव वक्र), आपूर्तिकर्ताओं की सौदेबाज़ी शक्ति (संकेंद्रण, विशिष्टता, बदलाव लागत, अग्र-एकीकरण ख़तरा), क्रेताओं की सौदेबाज़ी शक्ति (मात्रा, मानक उत्पाद, निम्न बदलाव लागत, पश्च-एकीकरण ख़तरा, मूल्य संवेदनशीलता), स्थानापन्नों का ख़तरा (विकल्पों का मूल्य-निष्पादन) व विद्यमान प्रतियोगियों में प्रतिद्वंद्विता (संख्या व संतुलन, वृद्धि, स्थिर लागतें, विभेदन, निकास बाधाएँ); ब्रैंडनबर्गर व नेलबफ़ के पूरक प्रस्तावित छठा। सशक्त बल अर्थात निम्न उद्योग लाभप्रदता, इसीलिए पोर्टर कहता रणनीति वह स्थिति पाना जहाँ बल सबसे दुर्बल। उद्योग जीवन-चक्र (प्रवेश, वृद्धि, शेकआउट, परिपक्वता, ह्रास), रणनीतिक समूह मानचित्रण, प्रतियोगी विश्लेषण (पोर्टर के चार घटक — भावी लक्ष्य, मान्यताएँ, वर्तमान रणनीति, क्षमताएँ), मुख्य सफलता कारक व पर्यावरणीय ख़तरा व अवसर प्रोफ़ाइल (ETOP) बाह्य साधन-किट पूरा करते।

आंतरिक विश्लेषण: संसाधन-आधारित दृष्टि एवं मूल्य शृंखला
साधनलेखकसंरचनापरखा बिंदु
संसाधन-आधारित दृष्टिपेनरोज़ (1959), वर्नरफ़ेल्ट (1984), बार्नी (1991), ग्रांटप्रतिस्पर्धी लाभ भीतर से — संसाधनों (मूर्त, अमूर्त, मानव) व क्षमताओं (फ़र्म उनसे क्या करती) से जो फ़र्मों में विषम व अपूर्ण गतिशील; बार्नी का VRIO परीक्षण: मूल्यवान, दुर्लभ, अननुकरणीय (पथ निर्भरता, कारण अस्पष्टता, सामाजिक जटिलता), प्रयोग हेतु संगठितपोर्टर के बाहर-से-भीतर बनाम भीतर-से-बाहर; चारों VRIO परीक्षण पास सतत लाभ, तीन पास अस्थायी लाभ
मूल सक्षमता व गतिशील क्षमताएँप्रह्लाद व हैमल (1990); टीस, पिसानो व शुएन (1997)मूल सक्षमता सामूहिक अधिगम जो अनेक बाज़ारों तक पहुँच देता, प्रत्यक्षित ग्राहक लाभ में योगदान करता व अनुकरण कठिन — 'निगम वृक्ष' की जड़ें; गतिशील क्षमताएँ वातावरण बदलने पर सक्षमताओं को एकीकृत, निर्मित व पुनर्विन्यस्त करने की योग्यताविशिष्ट सक्षमता (सेल्ज़निक) पुराना पद; होंडा के इंजन व कैनन की प्रकाशिकी पाठ्यपुस्तक उदाहरण
मूल्य शृंखला विश्लेषणपोर्टर (1985)पाँच प्राथमिक गतिविधियाँ — आवक संभार-तंत्र, परिचालन, जावक संभार-तंत्र, विपणन व विक्रय, सेवा — व चार सहायक गतिविधियाँ — फ़र्म अवसंरचना, मानव संसाधन प्रबंध, तकनीकी विकास, क्रय — मार्जिन कुल मूल्य व लागत का अंतर; शृंखला के भीतर व आपूर्तिकर्ताओं व क्रेताओं की शृंखलाओं से जुड़ाव (मूल्य प्रणाली)लागत लाभ या विभेदन कहाँ सृजित और क्या बाह्य-स्रोत करें पाने हेतु; क्रय सहायक गतिविधि, प्राथमिक नहीं; बेंचमार्किंग हर गतिविधि की सर्वोत्तम से तुलना
अन्य आंतरिक साधनविविधरणनीतिक लाभ प्रोफ़ाइल (SAP), कार्यात्मक-क्षेत्र लेखापरीक्षा, वित्तीय अनुपात विश्लेषण, 7-S लेखापरीक्षा, संगठनात्मक क्षमता प्रोफ़ाइल, अनुभव वक्र (बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप — संचयी उत्पादन दोगुना होने पर इकाई लागत स्थिर प्रतिशत गिरती), प्रतिस्पर्धी लाभ लागत या विभेदन स्थिति का योगETOP बाह्य, SAP आंतरिक; दोनों SWOT को पोषित

3. रणनीति निर्माण: SWOT, निगम रणनीतियाँ, एवं पोर्टफ़ोलियो विश्लेषण (BCG, GE, एन्सॉफ़)

SWOT विश्लेषण (1960 के दशक में स्टैनफ़ोर्ड में अल्बर्ट हम्फ़्री को, और लर्न्ड, क्रिस्टेंसन, एंड्रूज़ व गुथ के 1965 हार्वर्ड पाठ को आरोपित) आंतरिक शक्तियों व दुर्बलताओं को बाह्य अवसरों व ख़तरों के सापेक्ष रखता; TOWS मैट्रिक्स (वाइरिक, 1982) चार कोष्ठों को रणनीतियों में बदलता — SO (अवसर पकड़ने हेतु शक्तियाँ), ST (ख़तरे टालने हेतु शक्तियाँ), WO (अवसरों से दुर्बलताएँ पार), WT (दोनों न्यूनतम — रक्षात्मक)। निगम रणनीतियाँ महा-रणनीति मेनू (ग्लुएक): स्थिरता (विराम या सावधानी से आगे, कोई परिवर्तन नहीं, लाभ रणनीति — स्थिर वातावरण में वृद्धिशील सुधार), वृद्धि या विस्तार (गहनता — बाज़ार प्रवेशन, बाज़ार विकास, उत्पाद विकास; एकीकरण — क्षैतिज, व ऊर्ध्व पश्च या अग्र; विविधीकरण — संबद्ध या संकेंद्रित, व असंबद्ध या संगुटिका; सहयोग — विलयन, अधिग्रहण, संयुक्त उपक्रम, रणनीतिक गठबंधन; अंतर्राष्ट्रीयकरण), छँटाई (टर्नअराउंड — ह्रास पलटने हेतु लागत व परिसंपत्ति कटौती; विनिवेश — व्यवसाय विक्रय; परिसमापन — बंद कर परिसंपत्तियाँ बेचना, अंतिम उपाय), व संयोजन (भिन्न व्यवसायों हेतु भिन्न या क्रमिक रणनीतियाँ)। व्यवसाय-स्तर रणनीति पोर्टर की तीन सामान्य रणनीतियाँ — समग्र लागत नेतृत्व, विभेदन, व केंद्रण (संकीर्ण खंड पर लागत केंद्रण या विभेदन केंद्रण) — 'बीच में अटका' चयन-विफलता, और रणनीतिक घड़ी (बोमैन व फ़ॉकनर), ब्लू-ओशन रणनीति (किम व मॉबोर्न — अप्रतिस्पर्धित स्थान सृजन) व माइल्स व स्नो के रक्षक, अन्वेषक, विश्लेषक व प्रतिक्रियक विकल्प। कार्यात्मक रणनीतियाँ फिर चुनी व्यवसाय रणनीति को विपणन, वित्त, परिचालन व HR योजनाओं में बदलतीं।

व्यवसाय पोर्टफ़ोलियो मॉडल
मॉडलअक्षकोष्ठ व निर्धारणसीमाएँ
BCG वृद्धि-हिस्सा मैट्रिक्स (बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप, हेंडरसन, 1970)बाज़ार वृद्धि दर (ऊर्ध्व, लगभग 10% से ऊपर उच्च) बनाम सापेक्ष बाज़ार हिस्सा (क्षैतिज, 1.0 से ऊपर उच्च — SBU का हिस्सा सबसे बड़े प्रतिद्वंद्वी से भाग; लॉग मापक, बाएँ उच्च)तारे (उच्च-उच्च: निर्माण, निवेश), नक़द गायें (निम्न वृद्धि, उच्च हिस्सा: कटाई, अन्यों का वित्तपोषण), प्रश्न-चिह्न या समस्या-बच्चे (उच्च वृद्धि, निम्न हिस्सा: चयनात्मक निर्माण या विनिवेश), कुत्ते (निम्न-निम्न: विनिवेश या कटाई); सफलता क्रम प्रश्न-चिह्न से तारा से नक़द गाय; वृत्त आकार SBU बिक्रीकेवल दो चर; हिस्सा व वृद्धि नक़द के एकमात्र चालक नहीं; कुत्ते लाभप्रद हो सकते; अनुभव वक्र मानता
GE-मैकिन्ज़ी नौ-कोष्ठ मैट्रिक्स (मैकिन्ज़ी के साथ जनरल इलेक्ट्रिक, 1970 के दशक का आरंभ)उद्योग आकर्षण (आकार, वृद्धि, लाभप्रदता, प्रतिस्पर्धी तीव्रता, तकनीक, विनियमन — भारित समग्र) बनाम व्यवसाय शक्ति या प्रतिस्पर्धी स्थिति (हिस्सा, हिस्सा-वृद्धि, गुणवत्ता, ब्रांड, लागत, वितरण — भारित समग्र), प्रत्येक उच्च, मध्यम, निम्नतीन क्षेत्र: निवेश व वृद्धि (ऊपर बाएँ तीन कोष्ठ), चयनात्मकता व आय (विकर्ण), कटाई व विनिवेश (नीचे दाएँ तीन); 'स्टॉपलाइट' या 'बिज़नेस स्क्रीन' मॉडलBCG से समृद्ध पर भारण व स्कोरिंग में व्यक्तिपरक
एन्सॉफ़ का उत्पाद-बाज़ार वृद्धि मैट्रिक्स (1957)उत्पाद (विद्यमान, नया) बनाम बाज़ार (विद्यमान, नया)बाज़ार प्रवेशन (विद्यमान-विद्यमान: वर्तमान ग्राहकों को अधिक बिक्री — न्यूनतम जोखिम), बाज़ार विकास (विद्यमान उत्पाद, नया बाज़ार या खंड या भूगोल), उत्पाद विकास (नया उत्पाद, विद्यमान बाज़ार), विविधीकरण (नया-नया — सर्वाधिक जोखिम; संबद्ध या असंबद्ध)गहनता व विविधीकरण रणनीतियों हेतु वृद्धि-सदिश साधन, पोर्टफ़ोलियो संतुलन साधन नहीं
अन्य जिनका नाम पेपर लेताशेल दिशात्मक नीति मैट्रिक्स (क्षेत्र संभावनाएँ बनाम प्रतिस्पर्धी क्षमताएँ), होफ़र का उत्पाद-बाज़ार विकास मैट्रिक्स (जीवन-चक्र चरण बनाम प्रतिस्पर्धी स्थिति), आर्थर डी. लिटिल का जीवन-चक्र मैट्रिक्स, बोस्टन 'रणनीतिक वातावरण' मैट्रिक्स, अभिभावकत्व-लाभ (गूल्ड व कैंपबेल)सभी दो समग्र विमाओं से SBU में संसाधन आबंटनपोर्टफ़ोलियो विश्लेषण SBU को स्वतंत्र मानता, जिसे तालमेल नकारता
⚠️ BCG के अक्ष, GE के क्षेत्र व एन्सॉफ़ का जोखिम क्रम
BCG सापेक्ष हिस्सा (सबसे बड़े प्रतियोगी के सापेक्ष) मापता, निरपेक्ष नहीं, और उच्च हिस्सा बाएँ आरेखित। GE में नौ कोष्ठ व तीन क्षेत्र, BCG में चार कोष्ठ। एन्सॉफ़ में जोखिम प्रवेशन से बाज़ार विकास व उत्पाद विकास से होकर विविधीकरण तक बढ़ता; 'विद्यमान उत्पाद नए भौगोलिक बाज़ार में बेचना' वर्णित प्रश्न बाज़ार विकास चाहता, और 'नए बाज़ार हेतु नया उत्पाद' विविधीकरण। GE मैट्रिक्स के समग्र अक्ष ठीक वह जो BCG में नहीं — यही सामान्य 'BCG पर GE का लाभ' प्रश्न।

4. रणनीति कार्यान्वयन: परिवर्तन की चुनौतियाँ, कार्यक्रम विकास एवं मैकिन्ज़ी 7-S ढाँचा

कार्यान्वयन वह जहाँ अधिकांश रणनीतियाँ विफल — कैप्लान व नॉर्टन का आकलन कि रणनीतियों का बड़ा बहुमत कभी पूर्ण निष्पादित नहीं — क्योंकि निर्माण विश्लेषणात्मक और कार्यान्वयन व्यवहारात्मक। इसके कार्य कार्यक्रम (रणनीति प्रभावी करने वाली विशिष्ट गतिविधियाँ), बजट (लागत-सहित कार्यक्रम) व प्रक्रियाएँ (मानक परिचालन प्रक्रियाएँ) विकसित करना, फिर संगठन संरेखण: संरचना (चैंडलर का 'संरचना रणनीति का अनुसरण करती' — एकल व्यवसायों हेतु कार्यात्मक, विविधीकृत हेतु प्रभागीय, परियोजनाओं हेतु मैट्रिक्स, बाह्य-स्रोतित हेतु जाल, व पोर्टफ़ोलियो प्रबंधन हेतु SBU संरचना), प्रणालियाँ (सूचना, नियंत्रण, प्रतिफल), नेतृत्व (रणनीतिक नेतृत्व, CEO मुख्य कार्यान्वयक), संस्कृति (मेल या बदलें), व संसाधन आबंटन (रणनीति से जुड़ा बजटन)। परिवर्तन की चुनौतियाँ प्रतिरोध (वैयक्तिक व संगठनात्मक, आदत, भय, शक्ति-हानि, जड़ता, दुर्बल संचार से), विद्यमान संस्कृति व नई रणनीति का तनाव, असंरेखित प्रोत्साहन, मध्य-प्रबंधन समर्थन का अभाव, दुर्बल समन्वय व अपर्याप्त कौशल; लेविन के विगलन-चलन-पुनर्हिमीकरण, कोटर के आठ चरण, सहभागिता, संचार, त्वरित जीत, संरचना व प्रतिफल परिवर्तन, व परिवर्तन का आदर्श प्रस्तुत करते नेतृत्व से सामना। रणनीतिक नियंत्रण फिर जाँचता पूर्वधारणाएँ अब भी टिकतीं और कार्यान्वयन पथ पर; संतुलित स्कोरकार्ड, माइलस्टोन समीक्षाएँ व रणनीतिक लेखापरीक्षा इसके साधन, और मिंट्ज़बर्ग की चेतावनी कि बदलते वातावरण में रणनीति नीचे से भी उभरती व कार्यान्वयन निर्माण को प्रतिपुष्टि देता।

मैकिन्ज़ी 7-S ढाँचा (पीटर्स, वाटरमैन, पास्केल व एथोस, 1980)
तत्वकठोर या कोमलअर्थ
रणनीति (Strategy)कठोरप्रतिस्पर्धी लाभ बनाने व बनाए रखने की योजना
संरचना (Structure)कठोरसंगठन कैसे विभाजित और कौन किसे रिपोर्ट करता
प्रणालियाँ (Systems)कठोरऔपचारिक व अनौपचारिक प्रक्रियाएँ — नियोजन, बजटन, सूचना, प्रतिफल, नियंत्रण
साझा मूल्य (Shared values, अधि-लक्ष्य)कोमल — मॉडल का केंद्रमूल विश्वास व संस्कृति जो अन्य छह को साथ रखतीं
कौशल (Skills)कोमलसमग्र संगठन की विशिष्ट क्षमताएँ
शैली (Style)कोमलशीर्ष की नेतृत्व व प्रबंध शैली
कर्मचारी (Staff)कोमललोग — कैसे भर्ती, विकसित, अभिप्रेरित व पुरस्कृत
🎯 7-S जाँचसूची नहीं, निदान क्यों
ढाँचे का दावा कि सात तत्व परस्पर निर्भर और रणनीति चलने हेतु संरेखित होने चाहिए — एक बदलें और अन्य अनुसरण करें, इसीलिए मॉडल केंद्र में साझा मूल्यों और नोडों में कोई पदानुक्रम बिना जाल के रूप में। कठोर S परिभाषित व सीधे बदलना सरल; कोमल S वर्णन कठिन व बदलने में अधिक समय, और वहीं कार्यान्वयन रुकता। पेपर का सामान्य प्रश्न या तो 'कौन 7-S तत्व नहीं' (संरचना, रणनीति, प्रणालियाँ, साझा मूल्य, कौशल, शैली, कर्मचारी — अन्य कुछ भ्रामक) या 'कौन तत्व कठोर' (रणनीति, संरचना, प्रणालियाँ)।

मुख्य बिंदु

  • चैंडलर ने रणनीति परिभाषित की और कहा संरचना उसका अनुसरण करती; मिंट्ज़बर्ग के पाँच P व आविर्भूत रणनीति नियोजन दृष्टि को सीमित; रणनीति निगम, व्यवसाय व कार्यात्मक स्तरों पर आशय, विश्लेषण, निर्माण, कार्यान्वयन व नियंत्रण से।
  • PEST समष्टि स्कैन; पोर्टर के पाँच बल प्रवेशक, आपूर्तिकर्ता, क्रेता, स्थानापन्न व प्रतिद्वंद्विता, सशक्त बल निम्न लाभप्रदता; RBV (बार्नी का VRIO) व प्रह्लाद-हैमल मूल सक्षमता भीतर देखते; पोर्टर की मूल्य शृंखला में पाँच प्राथमिक व चार सहायक गतिविधियाँ।
  • महा-रणनीतियाँ स्थिरता, वृद्धि (गहनता, एकीकरण, विविधीकरण, सहयोग), छँटाई (टर्नअराउंड, विनिवेश, परिसमापन) व संयोजन; पोर्टर की सामान्य रणनीतियाँ लागत नेतृत्व, विभेदन व केंद्रण।
  • BCG बाज़ार वृद्धि बनाम सापेक्ष हिस्सा तारे, नक़द गाय, प्रश्न-चिह्न व कुत्ते में; GE उद्योग आकर्षण बनाम व्यवसाय शक्ति नौ कोष्ठ व तीन क्षेत्र; एन्सॉफ़ के चार वृद्धि सदिश प्रवेशन से विविधीकरण तक बढ़ता जोखिम।
  • कार्यान्वयन अर्थात कार्यक्रम, बजट व प्रक्रियाएँ जमा परिवर्तन-प्रतिरोध के विरुद्ध संरचना, प्रणालियाँ, संस्कृति व नेतृत्व का संरेखण; 7-S में तीन कठोर तत्व (रणनीति, संरचना, प्रणालियाँ) व चार कोमल (केंद्र में साझा मूल्य, कौशल, शैली, कर्मचारी)।

अभ्यास प्रश्न (9)

उत्तर खोलने से पहले प्रत्येक प्रश्न हल करें। हर व्याख्या सही विकल्प के साथ लुभावना गलत विकल्प भी बताती है, क्योंकि अंक वहीं जाते हैं।

  1. 'संरचना रणनीति का अनुसरण करती है' किसकी स्थापना है?

    1. अल्फ़्रेड चैंडलर
    2. माइकल पोर्टर
    3. इगोर एन्सॉफ़
    4. हेनरी मिंट्ज़बर्ग
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — अल्फ़्रेड चैंडलर

    चैंडलर की स्ट्रैटेजी ऐंड स्ट्रक्चर (1962) ने ड्यू पॉन्ट, जनरल मोटर्स, स्टैंडर्ड ऑयल व सियर्स का अध्ययन कर पाया कि रणनीति परिवर्तन संरचना परिवर्तन लाते। पोर्टर ने पाँच बल व सामान्य रणनीतियाँ, एन्सॉफ़ ने वृद्धि मैट्रिक्स, मिंट्ज़बर्ग ने पाँच P व आविर्भूत रणनीति दी।

  2. निम्न में से कौन पोर्टर के पाँच प्रतिस्पर्धी बलों में नहीं है?

    1. सरकारी विनियमन
    2. नए प्रवेशकों का ख़तरा
    3. क्रेताओं की सौदेबाज़ी शक्ति
    4. स्थानापन्न उत्पादों का ख़तरा
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — सरकारी विनियमन

    पाँच हैं नए प्रवेशक, आपूर्तिकर्ता शक्ति, क्रेता शक्ति, स्थानापन्न व विद्यमान फ़र्मों में प्रतिद्वंद्विता। सरकार केवल पहले बल में प्रवेश बाधाओं के स्रोत के रूप में; पोर्टर ने इसे छठा बल बनाना अस्वीकारा, और साहित्य में प्रस्तावित छठा पूरक।

  3. बार्नी के VRIO ढाँचे में वह संसाधन जो मूल्यवान, दुर्लभ व अनुकरण-महँगा हो पर फ़र्म उसे प्रयोग हेतु संगठित न हो, देता:

    1. अप्रयुक्त (असाकार) प्रतिस्पर्धी लाभ
    2. सतत प्रतिस्पर्धी लाभ
    3. प्रतिस्पर्धी समता
    4. प्रतिस्पर्धी हानि
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — अप्रयुक्त (असाकार) प्रतिस्पर्धी लाभ

    चारों परीक्षण पास सतत लाभ; मूल्यवान व दुर्लभ पर अनुकरणीय अस्थायी लाभ; मूल्यवान पर दुर्लभ नहीं समता; मूल्यवान नहीं हानि; और केवल संगठन परीक्षण में विफल संभाव्यता असाकार छोड़ता। VRIO संसाधन-आधारित दृष्टि का परिचालन रूप।

  4. पोर्टर की मूल्य शृंखला में निम्न में से कौन प्राथमिक नहीं, सहायक गतिविधि है?

    1. क्रय
    2. आवक संभार-तंत्र
    3. विपणन व विक्रय
    4. सेवा
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — क्रय

    चार सहायक गतिविधियाँ फ़र्म अवसंरचना, मानव संसाधन प्रबंध, तकनीकी विकास व क्रय; पाँच प्राथमिक आवक संभार-तंत्र, परिचालन, जावक संभार-तंत्र, विपणन व विक्रय, व सेवा। क्रय सबसे सामान्य गलत उत्तर क्योंकि परिचालनात्मक लगता।

  5. जो कंपनी अपने मूल पर केंद्रित होने हेतु व्यवसाय प्रभाग दूसरी फ़र्म को बेचती, कौन-सी महा-रणनीति अपना रही?

    1. छँटाई — विनिवेश
    2. स्थिरता
    3. वृद्धि — क्षैतिज एकीकरण
    4. छँटाई — परिसमापन
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — छँटाई — विनिवेश

    विनिवेश व्यवसाय बेचता या अलग करता जबकि फ़र्म चलती; परिसमापन पूरी फ़र्म बंद कर अंतिम उपाय के रूप में परिसंपत्तियाँ बेचता; टर्नअराउंड ह्रास पलटने हेतु लागत काटता। क्षैतिज एकीकरण प्रतियोगी अधिग्रहीत करता, विपरीत दिशा।

  6. BCG मैट्रिक्स में उच्च बाज़ार वृद्धि पर निम्न सापेक्ष बाज़ार हिस्से वाली रणनीतिक व्यवसाय इकाई है:

    1. प्रश्न-चिह्न (समस्या-बच्चा)
    2. तारा
    3. नक़द गाय
    4. कुत्ता
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — प्रश्न-चिह्न (समस्या-बच्चा)

    प्रश्न-चिह्न बढ़ते बाज़ार के साथ चलने हेतु नक़द खाते बिना उसे उत्पन्न करने के हिस्से के; फ़र्म उन्हें तारे बनाए या विनिवेश करे। तारे उच्च-उच्च, नक़द गायें निम्न वृद्धि व उच्च हिस्सा, कुत्ते निम्न-निम्न।

  7. GE नौ-कोष्ठ मैट्रिक्स BCG मैट्रिक्स से मुख्यतः इसलिए बेहतर क्योंकि यह:

    1. वृद्धि व हिस्से के एकल मापों के बजाय उद्योग आकर्षण व व्यवसाय शक्ति के समग्र, बहु-कारक माप प्रयोग करता
    2. कम कोष्ठ और लागू करना सरल
    3. हर व्यवसाय में 100% निवेश निर्धारित
    4. व्यवसाय की प्रतिस्पर्धी स्थिति की उपेक्षा
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — वृद्धि व हिस्से के एकल मापों के बजाय उद्योग आकर्षण व व्यवसाय शक्ति के समग्र, बहु-कारक माप प्रयोग करता

    GE-मैकिन्ज़ी उद्योग आकर्षण (आकार, वृद्धि, लाभप्रदता, तीव्रता) व प्रतिस्पर्धी स्थिति (हिस्सा, गुणवत्ता, लागत, ब्रांड) को तीन-तीन स्तरों के भारित मापकों पर स्कोर करता, नौ कोष्ठ व तीन क्षेत्र — निवेश, चयन, कटाई। इसकी कीमत भारों में व्यक्तिपरकता।

  8. एन्सॉफ़ के उत्पाद-बाज़ार मैट्रिक्स में सर्वाधिक जोखिम वाली रणनीति है:

    1. विविधीकरण
    2. बाज़ार प्रवेशन
    3. बाज़ार विकास
    4. उत्पाद विकास
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — विविधीकरण

    विविधीकरण नया उत्पाद नए बाज़ार में, अतः फ़र्म को दोनों का ज्ञान नहीं; प्रवेशन सबसे सुरक्षित, और बाज़ार व उत्पाद विकास प्रत्येक एक विमा बदलते। असंबद्ध (संगुटिका) विविधीकरण संबद्ध से और जोखिमपूर्ण।

  9. मैकिन्ज़ी 7-S ढाँचे में 'कठोर' तत्व हैं:

    1. रणनीति, संरचना व प्रणालियाँ
    2. कौशल, शैली व कर्मचारी
    3. साझा मूल्य, रणनीति व कर्मचारी
    4. संरचना, शैली व साझा मूल्य
    उत्तर देखें

    उत्तर: A — रणनीति, संरचना व प्रणालियाँ

    कठोर तत्व मूर्त व सीधे प्रबंधनीय; चार कोमल तत्व — केंद्र में साझा मूल्य, कौशल, शैली व कर्मचारी — सांस्कृतिक व बदलने में अधिक समय। मॉडल का दावा सातों संरेखित हों।