संगठनात्मक व्यवहार II: अंतर्वैयक्तिक व्यवहार, समूह गतिकी, नेतृत्व, संचार, शक्ति और अधिकार, तनाव, और संगठनात्मक परिवर्तन तथा विकास

जौहरी खिड़की, जिसे जोसेफ़ लफ़्ट और हैरिंगटन इंघम ने 1955 में बनाया (नाम उनके पहले नामों को जोड़ता है), संबंधों में आत्म-जागरूकता को चार पल्लों में दिखाती है: खुला क्षेत्र (स्वयं और दूसरों को ज्ञात), अंध क्षेत्र (दूसरों को ज्ञात पर स्वयं को नहीं), छिपा क्षेत्र (स्वयं को ज्ञात पर दूसरों को नहीं) और अज्ञात क्षेत्र (किसी को ज्ञात नहीं)। अंतर्वैयक्तिक प्रभावशीलता खुले क्षेत्र के बढ़ने से बढ़ती है, दूसरों की प्रतिपुष्टि से (जो अंध क्षेत्र घटाती है) और आत्म-प्रकटीकरण से (जो छिपा क्षेत्र घटाता है)।

संव्यवहार विश्लेषण, मनोचिकित्सक एरिक बर्न (Games People Play, 1964) द्वारा विकसित, अंतःक्रियाओं का विश्लेषण तीन अहं-अवस्थाओं के रूप में करता है: अभिभावक (सिखाई गई अभिवृत्तियाँ, पोषक या आलोचक), वयस्क (तार्किक, तथ्य-आधारित प्रसंस्करण) और बालक (अनुभूत भावनाएँ, स्वाभाविक या अनुकूलित)। संव्यवहार पूरक होता है जब प्रतिक्रिया संबोधित अहं-अवस्था से आए और भेजने वाली अवस्था तक लौटे (वयस्क से वयस्क); वह प्रतिच्छेदी होता है जब प्रतिक्रिया अप्रत्याशित अहं-अवस्था से आए, और संचार टूट जाए; वह गूढ़ होता है जब सामाजिक संदेश के नीचे कोई छिपा मनोवैज्ञानिक संदेश हो। थॉमस हैरिस की I'm OK – You're OK (1967) ने चार जीवन-स्थितियाँ बताईं: मैं ठीक – तुम ठीक (स्वस्थ), मैं ठीक – तुम ठीक नहीं (अविश्वासी, दोषारोपी), मैं ठीक नहीं – तुम ठीक (हीन, निर्भर) और मैं ठीक नहीं – तुम ठीक नहीं (निरर्थक)। "स्ट्रोक" मान्यता की इकाइयाँ हैं, धनात्मक या ऋणात्मक। विलियम शुट्ज़ का FIRO-B तीन अंतर्वैयक्तिक आवश्यकताएँ मापता है: समावेशन, नियंत्रण और स्नेह।

समूह गतिकी, कर्ट लेविन से जुड़ा शब्द, समूहों के भीतर कार्यरत बलों का अध्ययन है। समूह औपचारिक (आदेश-समूह, कार्य-बल, समितियाँ) या अनौपचारिक (मैत्री और रुचि समूह, जिनके बारे में हॉथोर्न अध्ययनों ने दिखाया कि वे उत्पादन नियंत्रित कर सकते हैं) होते हैं। ब्रूस टकमैन का मॉडल (1965) विकास के चार चरण बताता है — गठन (उद्देश्य और संरचना के बारे में अनिश्चितता), संघर्षण (नियंत्रण पर अंतर-समूह संघर्ष), मानकीकरण (संसक्ति और साझे मानक) और निष्पादन (कार्य पर ऊर्जा) — जिनमें टकमैन और मैरी ऐन जेन्सन ने विघटन (1977) जोड़ा। विरामित-साम्यावस्था मॉडल (कॉनी गर्सिक) इसके बजाय प्रस्तावित करता है कि अस्थायी समूह दो चरणों में काम करते हैं जो उनके समय के मध्य-बिंदु पर एक संक्रमण से अलग होते हैं।

• मानक स्वीकार्य व्यवहार के साझे मानदंड हैं; भूमिकाएँ अपेक्षित व्यवहार-प्रतिरूप हैं, जिनमें भूमिका-संघर्ष और भूमिका-अस्पष्टता तनाव के स्रोत हैं; प्रस्थिति किसी सदस्य को दिया गया पद है।
• संसक्ति वह मात्रा है जिस तक सदस्य समूह की ओर आकर्षित हैं; उच्च संसक्ति उत्पादकता तभी बढ़ाती है जब समूह के मानक संगठन के लक्ष्यों का समर्थन करें, और न करें तो घटाती है।
• सामाजिक आलस्य (रिंगेलमैन प्रभाव) अकेले की तुलना में समूह में कम प्रयास करने की प्रवृत्ति है; व्यक्तिगत योगदान पहचाने जा सकें तो यह घटता है।
• समूह-चिंतन (इरविंग जैनिस, 1972) संसक्त समूहों में निर्णय का वह पतन है जो यथार्थवादी मूल्यांकन से ऊपर सर्वसम्मति को महत्त्व देते हैं, अजेयता के भ्रम, आत्म-सेंसरशिप और मन-रक्षकों सहित; समूह-विचलन समूह-निर्णयों का सदस्यों की आरंभिक स्थितियों से अधिक चरम होने की प्रवृत्ति है।
• समाजमिति (जैकब मोरेनो) सदस्यों के बीच आकर्षणों और अस्वीकृतियों को समाजलेख (sociogram) में दिखाती है, जिससे सितारे, एकाकी और गुट उजागर होते हैं।

नेतृत्व किसी समूह को लक्ष्यों की प्राप्ति की ओर प्रभावित करने की क्षमता है। गुण सिद्धांतों ने उन गुणों को खोजा जो नेताओं को अलग करते हैं (बुद्धि, उत्साह, आत्मविश्वास, सत्यनिष्ठा) और कोई सुसंगत सूची नहीं पाई। व्यवहार सिद्धांतों ने अध्ययन किया कि नेता क्या करते हैं। आयोवा अध्ययनों (लेविन, लिपिट और व्हाइट, 1939) ने निरंकुश, लोकतांत्रिक और अहस्तक्षेपी शैलियों की तुलना की। ओहायो स्टेट अध्ययनों ने दो आयाम पाए, संरचना-प्रवर्तन (कार्य का संगठन) और विचारशीलता (लोगों के कल्याण और भावनाओं की चिंता)। मिशिगन अध्ययनों ने कर्मचारी-उन्मुख और उत्पादन-उन्मुख पर्यवेक्षकों की तुलना की और पहले को अधिक प्रभावी पाया। रॉबर्ट ब्लेक और जेन मूटन का प्रबंधकीय ग्रिड (1964) उत्पादन की चिंता को लोगों की चिंता के विरुद्ध नौ-बिंदु पैमानों पर दिखाता है: 1,1 दरिद्र; 9,1 सत्ता–अनुपालन (कार्य); 1,9 कंट्री क्लब; 5,5 मध्य-मार्ग; और 9,9 टीम प्रबंधन, जिसे उन्होंने सर्वश्रेष्ठ माना। रेंसिस लिकर्ट की चार प्रणालियाँ शोषक–सत्तावादी (प्रणाली 1) से परोपकारी–सत्तावादी और परामर्शी होते हुए सहभागी समूह (प्रणाली 4) तक जाती हैं। टैनेनबॉम और श्मिट का सातत्य (1958) अधिकारी-केंद्रित से अधीनस्थ-केंद्रित नेतृत्व तक जाता है।

आकस्मिकता सिद्धांत शैली को परिस्थिति से मिलाते हैं। फ़्रेड फ़ीडलर का मॉडल (1967) नेता की शैली को न्यूनतम-पसंदीदा सहकर्मी (LPC) पैमाने से और परिस्थिति को नेता–सदस्य संबंधों, कार्य-संरचना और पद-शक्ति से मापता है; कार्य-उन्मुख (निम्न-LPC) नेता बहुत अनुकूल और बहुत प्रतिकूल परिस्थितियों में, संबंध-उन्मुख नेता मध्यम अनुकूल परिस्थितियों में सबसे अच्छा करते हैं, और चूँकि शैली स्थिर है, परिस्थिति को नेता के अनुरूप बदलना होगा। पॉल हर्सी और केनेथ ब्लैंचर्ड का परिस्थितिजन्य नेतृत्व शैली को अनुयायियों की तत्परता से मिलाता है: बताना (S1), समझाना (S2), सहभागी होना (S3) और प्रत्यायोजन (S4)। रॉबर्ट हाउस का पथ–लक्ष्य सिद्धांत (1971) मानता है कि नेता निर्देशात्मक, सहायक, सहभागी या उपलब्धि-उन्मुख होकर लक्ष्यों का मार्ग स्पष्ट करते हैं। व्रूम और येटन का मानकीय मॉडल (1973) बताता है कि किसी निर्णय में अधीनस्थों को कितना शामिल करें। नए सिद्धांतों में, जेम्स मैकग्रेगर बर्न्स (1978) और बर्नार्ड बास ने लेन-देन नेतृत्व (प्रयास के बदले पुरस्कार) और रूपांतरकारी नेतृत्व (आदर्श प्रभाव, प्रेरणादायी अभिप्रेरणा, बौद्धिक उत्तेजना और व्यक्तिगत विचारशीलता) में भेद किया; रॉबर्ट ग्रीनलीफ़ ने सेवक नेतृत्व (1970) का वर्णन किया।

संचार अर्थ का हस्तांतरण और समझ है। प्रक्रिया प्रेषक से कूटबद्धन, संदेश, माध्यम, विकूटन और प्राप्तकर्ता तक चलती है, प्रतिपुष्टि और शोर सहित। यह नीचे की ओर (आदेश, नीतियाँ), ऊपर की ओर (प्रतिवेदन, सुझाव, शिकायतें), क्षैतिज और तिर्यक प्रवाहित होता है। लघु-समूह नेटवर्कों का अध्ययन एलेक्स बवेलास और हैरल्ड लेविट ने किया: शृंखला, पहिया (सरल कार्यों के लिए तेज़ और सटीक, स्पष्ट नेता के साथ, पर सदस्य-संतोष कम), Y, वृत्त, और सर्व-माध्यम नेटवर्क (जटिल समस्याओं और संतोष के लिए सर्वश्रेष्ठ)। अफ़वाह-तंत्र (grapevine) अनौपचारिक नेटवर्क है; कीथ डेविस ने इसे तेज़ और, विवादहीन विषयों पर, बहुत हद तक सटीक पाया, और यह भी कि गुच्छ-शृंखला (एक व्यक्ति कुछ को बताता है, जिनमें से कुछ आगे बताते हैं) इसका सबसे आम प्रतिरूप है। बाधाओं में छनन, चयनात्मक प्रत्यक्षण, सूचना-अधिभार, भावनाएँ, भाषा और शब्दजाल, प्रस्थिति-अंतर और रक्षात्मकता आती हैं।

शक्ति दूसरों के व्यवहार को प्रभावित करने की क्षमता है; अधिकार वह शक्ति है जो वैध हो, किसी पद से जुड़ी हो और उचित मानी जाए। जॉन फ़्रेंच और बर्ट्रम रेवन (1959) ने शक्ति के पाँच आधार पहचाने: वैध (पद से), पुरस्कार, दमनकारी, विशेषज्ञ और संदर्भ (व्यक्ति से तादात्म्य और उसकी प्रशंसा से); रेवन ने बाद में सूचनात्मक शक्ति जोड़ी। पहले तीन पदीय या औपचारिक हैं, अंतिम दो व्यक्तिगत। मैक्स वेबर ने वैध अधिकार को पारंपरिक (प्रथा पर आधारित, जैसे किसी मुखिया या वंशानुगत स्वामी का), करिश्माई (किसी असाधारण व्यक्ति के प्रति भक्ति पर आधारित) और तर्कसंगत-वैधानिक (नियमों और पद पर आधारित, नौकरशाही का आधार) में वर्गीकृत किया। बर्नार्ड का स्वीकृति सिद्धांत, जो इकाई I में पढ़ाया गया, अधिकार को आज्ञा मानने वालों की सहमति में रखता है; संगठनात्मक राजनीति औपचारिक माध्यमों के बाहर शक्ति का उपयोग है।

तनाव किसी माँग (तनावकारक) के प्रति व्यक्ति की प्रतिक्रिया है जिसे वह अपने संसाधनों से अधिक अनुभव करता है। हैंस सेली के सामान्य अनुकूलन संलक्षण के तीन चरण हैं: चेतावनी, प्रतिरोध और क्लांति; उन्होंने सुतनाव (यूस्ट्रेस, धनात्मक, ऊर्जादायी तनाव) और दुस्तनाव (डिस्ट्रेस) में भी भेद किया। यर्कीज़–डॉडसन नियम उत्तेजना और निष्पादन के बीच उलटे-U संबंध का वर्णन करता है: निष्पादन एक इष्टतम तक उत्तेजना के साथ बढ़ता है और फिर गिरता है। कार्य पर तनावकारक हैं भूमिका-अधिभार, भूमिका-संघर्ष और भूमिका-अस्पष्टता, ख़राब कार्य-दशाएँ (शोर, ताप, पाली-कार्य), कार्य-असुरक्षा, अंतर्वैयक्तिक संघर्ष, और संगठनात्मक परिवर्तन; व्यक्तिगत कारकों में पारिवारिक और आर्थिक समस्याएँ और टाइप A व्यवहार आते हैं। परिणाम शारीरिक (रक्तचाप, हृदय रोग), मनोवैज्ञानिक (चिंता, असंतोष, दहन या बर्नआउट, जिसे क्रिस्टीना मैस्लाक ने भावनात्मक क्लांति, अवैयक्तिकरण और घटी व्यक्तिगत उपलब्धि बताया) और व्यवहारात्मक (अनुपस्थिति, दुर्घटनाएँ, आवर्त, मादक पदार्थों का सेवन) होते हैं। तनाव का प्रबंधन व्यक्तिगत स्तर (समय प्रबंधन, व्यायाम, विश्राम, परामर्श) और संगठनात्मक स्तर (कार्य पुनर्अभिकल्पन, भूमिका-स्पष्टीकरण, सहभागिता, कर्मचारी सहायता कार्यक्रम, कल्याण कार्यक्रम) पर होता है।

संगठनात्मक परिवर्तन नियोजित या अनियोजित, क्रमिक या रूपांतरकारी हो सकता है, और प्रौद्योगिकी, प्रतिस्पर्धा, विधि, कार्यबल और अर्थव्यवस्था से प्रेरित होता है। कर्ट लेविन के मॉडल के तीन चरण हैं — अहिमीकरण (अवरोधक बल घटाकर या प्रेरक बल बढ़ाकर तत्परता बनाना), संचलन और पुनर्हिमीकरण — और उनका बल-क्षेत्र विश्लेषण परिवर्तन के पक्ष और विपक्ष के बलों को तौलता है। जॉन कॉटर के आठ चरण (Leading Change, 1996) हैं: तात्कालिकता की भावना स्थापित करना, मार्गदर्शक गठबंधन बनाना, दृष्टि बनाना, उसका संचार करना, दूसरों को कार्य के लिए सशक्त करना, अल्पकालिक सफलताएँ पाना, लाभों को सुदृढ़ करना, और नए उपागमों का संस्थानीकरण करना। परिवर्तन का प्रतिरोध व्यक्तियों (आदत, सुरक्षा, आर्थिक भय, अज्ञात का भय, चयनात्मक सूचना-प्रसंस्करण) और संगठन (संरचनात्मक जड़ता, समूह-मानक, विशेषज्ञता, शक्ति और संसाधन-आबंटन को ख़तरा) से आता है; कॉटर और श्लेसिंगर (1979) ने इसे पार करने के छह तरीक़े बताए: शिक्षा और संचार, सहभागिता, सुविधा और समर्थन, वार्ता, हेरफेर और सहयोजन, और बलप्रयोग। संगठन विकास (OD) संगठन-व्यापी, शीर्ष-प्रबंधित, नियोजित प्रयास है, जो व्यवहार-विज्ञान ज्ञान और क्रियात्मक अनुसंधान का उपयोग करके संगठनात्मक प्रभावशीलता और स्वास्थ्य बढ़ाता है (रिचर्ड बेकहार्ड की परिभाषा, 1969); इसके हस्तक्षेप HRD अध्याय में सूचीबद्ध हैं।