मानव संसाधन विकास: अवधारणाएँ, मान्यताएँ और मूल्य, HRD तंत्र, क्रियात्मक-अनुसंधान मॉडल, HRD संस्कृति और वातावरण, HRD हस्तक्षेप, HR लेखांकन और अंकेक्षण, परामर्शदाता–ग्राहक संबंध, ज्ञान प्रबंधन और HRIS

लियोनार्ड नैडलर, जिन्होंने 1969 के एक सम्मेलन में और Developing Human Resources (1970) में यह शब्द प्रस्तुत किया, ने HRD को "कार्य-निष्पादन और वृद्धि के सुधार की संभावना बढ़ाने के लिए निश्चित समयावधि में संगठित अधिगम-अनुभव" कहा; उन्होंने प्रशिक्षण (वर्तमान कार्य के लिए अधिगम), शिक्षा (भावी कार्य के लिए अधिगम) और विकास (किसी कार्य से न बँधी वृद्धि के लिए अधिगम) में भेद किया। टी. वी. राव संगठनात्मक संदर्भ में HRD को ऐसी प्रक्रिया बताते हैं जिससे कर्मचारियों को निरंतर सहायता मिलती है कि वे अपनी वर्तमान और अपेक्षित भूमिकाओं के लिए क्षमताएँ अर्जित करें, अपनी सामान्य क्षमताएँ विकसित करें और अपनी आंतरिक संभावना खोजें, और ऐसी संगठनात्मक संस्कृति विकसित करें जिसमें वरिष्ठ–अधीनस्थ संबंध, टीम-कार्य और सहयोग व्यावसायिक कल्याण, अभिप्रेरणा और गौरव में योगदान दें। इस प्रकार HRD चार स्तरों पर काम करता है: व्यक्ति, भूमिका (द्वयी), टीम और संगठन। राष्ट्रीय स्तर पर HRD का अर्थ जनसंख्या के स्वास्थ्य, शिक्षा और कौशल का विकास भी है; शिक्षा मंत्रालय 1985 से 2020 तक मानव संसाधन विकास मंत्रालय कहलाता था।

• मान्यताएँ: लोग सबसे महत्त्वपूर्ण संसाधन हैं और असीम रूप से विकसित किए जा सकते हैं; हर कर्मचारी में अप्रयुक्त संभावना है; विकास सतत है और संगठन-प्रेरित होने के साथ स्व-निर्देशित भी; विश्वास और खुलेपन का वातावरण क्षमता मुक्त करता है; अधीनस्थों के विकास का उत्तरदायित्व रेखा प्रबंधक का है।
• मूल्य (उदय पारीक का OCTAPACE): खुलापन, सामना (समस्याओं से बचने के बजाय उनका सामना करना), विश्वास, प्रामाणिकता (जो अनुभव करे और जो कहे उसमें संगति), अग्रसक्रियता (पहल और पूर्वानुमान), स्वायत्तता, सहयोग और प्रयोगशीलता।

पारीक और राव ने HRD को तंत्रों (उपतंत्रों) के एकीकृत तंत्र के रूप में अभिकल्पित किया, जिसमें हर एक दूसरों को पोषित करता है। सामान्यतः गिनाए जाने वाले तंत्र हैं: निष्पादन मूल्यांकन (नियंत्रण के बजाय विकास पर बल सहित), संभाव्यता मूल्यांकन और पदोन्नति, प्रतिपुष्टि और निष्पादन कोचिंग, जीविका नियोजन और विकास, प्रशिक्षण, संगठन विकास, पुरस्कार (सक्षमता की मान्यता और सुदृढ़ीकरण), कर्मचारी कल्याण और कार्य-जीवन की गुणवत्ता, और मानव संसाधन सूचना। जिन परिणामों का लक्ष्य है वे हैं अधिक सक्षम लोग, अधिक प्रतिबद्ध लोग, बेहतर टीम-कार्य, बेहतर समस्या-समाधान और अधिक संगठनात्मक स्वास्थ्य, जो आगे उत्पादकता, वृद्धि, लाभ, लागत-कमी और संगठन की छवि सुधारते हैं।

क्रियात्मक अनुसंधान, कर्ट लेविन से (जिन्होंने यह शब्द 1946 में प्रयोग किया), वह विधि है जिस पर संगठन विकास और अधिकांश HRD हस्तक्षेप टिके हैं: अनुसंधान और क्रिया एक चक्र में साथ-साथ चलते हैं, और ग्राहक-तंत्र अपनी समस्याओं के निदान में भाग लेता है। फ़्रेंच और बेल ने इसके चरण इस प्रकार बताए: किसी प्रमुख कार्यपालक द्वारा समस्या की पहचान; व्यवहार-विज्ञान विशेषज्ञ से परामर्श; आँकड़ा-संग्रह और प्रारंभिक निदान; ग्राहक-समूह को प्रतिपुष्टि; समस्या का संयुक्त निदान; संयुक्त कार्य-नियोजन; क्रिया; और क्रिया के बाद आँकड़ा-संग्रह, जिससे अगला चक्र आरंभ होता है। लेविन का परिवर्तन का तीन-चरणीय मॉडल — अहिमीकरण, संचलन (परिवर्तन) और पुनर्हिमीकरण — और प्रेरक तथा अवरोधक शक्तियों का उनका बल-क्षेत्र विश्लेषण इसी कार्य के अंग हैं।

HRD संस्कृति साझे मूल्यों, विश्वासों और मानकों का वह समुच्चय है जो विकास को संगठन में जीवन-पद्धति बनाता है; HRD वातावरण वह है जिस तरह कर्मचारी रोज़ के विकासात्मक परिवेश को अनुभव करते हैं। टी. वी. राव और ई. अब्राहम का HRD वातावरण सर्वेक्षण (1986), भारतीय उद्यमों में व्यापक रूप से प्रयुक्त 38-मदों वाली प्रश्नावली, तीन आयाम मापता है: सामान्य वातावरण (विकास के प्रति शीर्ष प्रबंधन की प्रतिबद्धता और लोगों को दिया जाने वाला महत्त्व), OCTAPACE संस्कृति, और HRD तंत्रों का कार्यान्वयन। विकासात्मक वातावरण ऐसे प्रबंधकों में दिखता है जो अधीनस्थों की वृद्धि पर समय लगाते हैं, बिना भय दी गई प्रतिपुष्टि में, ग़लतियों को अधिगम मानने में, संभाव्यता पर आधारित पदोन्नति में, और पक्षपात के बजाय आवश्यकता पर किए गए प्रशिक्षण-नामांकनों में।

मानव संसाधन लेखांकन (HRA), अमेरिकन अकाउंटिंग एसोसिएशन की समिति (1973) की परिभाषा में, "मानव संसाधनों के बारे में आँकड़ों की पहचान और माप करने और यह सूचना इच्छुक पक्षों तक पहुँचाने की प्रक्रिया" है। रेंसिस लिकर्ट ने The Human Organization (1967) में तर्क दिया कि पारंपरिक लेखे, लोगों को केवल व्यय मानकर, उन प्रबंधकों को पुरस्कृत करते हैं जो अपनी मानव परिसंपत्तियों को क्षीण करते हैं। कोलंबस, ओहायो के आर. जी. बैरी कॉरपोरेशन को पहले HRA तंत्र (1967–68) का श्रेय है, लिकर्ट और आर. ली ब्रुमेट के साथ। मॉडल लागत-आधारित और मूल्य-आधारित में बँटते हैं। लागत-आधारित: ऐतिहासिक लागत मॉडल (ब्रुमेट, फ़्लैमहोल्ट्ज़ और पाइल), जो किसी कर्मचारी की भर्ती, चयन, प्रशिक्षण और विकास की लागतों का पूँजीकरण और परिशोधन करता है; प्रतिस्थापन लागत मॉडल (एरिक फ़्लैमहोल्ट्ज़), किसी कर्मचारी को समकक्ष से बदलने की लागत; और अवसर लागत मॉडल (हेकिमियन और जोन्स, 1967), जिसमें प्रभाग दुर्लभ कर्मचारियों के लिए बोली लगाते हैं। मूल्य-आधारित: लेव और श्वार्ट्ज़ मॉडल (1971), सेवानिवृत्ति तक कर्मचारी की भावी कमाई का वर्तमान मूल्य, पूँजी-लागत पर बट्टा किया हुआ; और फ़्लैमहोल्ट्ज़ का प्रसंभाव्य पुरस्कार मूल्यांकन मॉडल। भारत में भारत हेवी इलेक्ट्रिकल्स लिमिटेड ने 1973–74 में लेव और श्वार्ट्ज़ मॉडल से पहली बार अपने मानव संसाधनों का मूल्य प्रतिवेदित किया, और कई सार्वजनिक उद्यमों और सॉफ़्टवेयर फ़र्मों ने अनुसरण किया; यह प्रकटीकरण स्वैच्छिक है और तुलन-पत्र में परिसंपत्ति के रूप में नहीं आता।

HR अंकेक्षण उद्देश्यों, विधि और अच्छे व्यवहार के विरुद्ध HR नीतियों, व्यवहारों, तंत्रों और परिणामों की व्यवस्थित जाँच है। यह HR कार्य (नियोजन, नियुक्तिकरण, प्रशिक्षण, मूल्यांकन, क्षतिपूर्ति, कल्याण, औद्योगिक संबंध), वैधानिक अनुपालन (श्रम विधियों के अंतर्गत रजिस्टर, विवरणियाँ और भुगतान), और परिणामों (आवर्त, अनुपस्थिति, दुर्घटनाएँ, शिकायतें, विवाद, उत्पादकता और प्रति कर्मचारी लागत) को समेटता है। टी. वी. राव का HRD अंकेक्षण चार पक्ष जाँचता है: HRD रणनीतियाँ, सक्षमताएँ, तंत्र और संस्कृति। उपागम प्रतिस्पर्धियों से तुलना (बेंचमार्किंग), किसी बाहरी प्राधिकार या मानक से, सांख्यिकीय मानकों से, विधि से (अनुपालन अंकेक्षण), या संगठन के अपने उद्देश्यों से (उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन उपागम) कर सकते हैं।

HRD और OD प्रायः किसी परामर्शदाता, आंतरिक या बाह्य, की सहायता से किए जाते हैं, और ग्राहक-तंत्र से संबंध सफलता तय करता है। एडगर शाइन (Process Consultation, 1969) ने सहायता के तीन मॉडलों में भेद किया: विशेषज्ञता-क्रय मॉडल (ग्राहक वह सूचना या सेवा ख़रीदता है जिसका निदान उसने स्वयं किया है), चिकित्सक–रोगी मॉडल (परामर्शदाता निदान और उपचार करता है), और प्रक्रिया परामर्श, जिसमें परामर्शदाता ग्राहक की अपने परिवेश की प्रक्रियाओं को देखने, समझने और उन पर कार्य करने में सहायता करता है, ताकि निदान ग्राहक का अपना हो और वह अपनी क्षमता बनाए। परामर्श-संबंध के चरण हैं प्रवेश और अनुबंध (अपेक्षाओं, भूमिकाओं, गोपनीयता और शुल्क पर सहमति), निदान और आँकड़ा-संग्रह, प्रतिपुष्टि, हस्तक्षेप का नियोजन और कार्यान्वयन, मूल्यांकन, और समापन या संस्थानीकरण। परामर्शदाता को निर्भरता, गोपनीयता और इस प्रश्न को सँभालना होता है कि वास्तविक ग्राहक कौन है, वह व्यक्ति जिसने उसे बुलाया या पूरा तंत्र।

ज्ञान प्रबंधन संगठन के ज्ञान का सृजन, ग्रहण, साझाकरण और उपयोग है। माइकल पोलान्यी ने अंतर्निहित (tacit) ज्ञान (व्यक्तिगत, अनुभवजन्य, अभिव्यक्त करने में कठिन: "हम जितना कह सकते हैं उससे अधिक जानते हैं") और स्पष्ट (explicit) ज्ञान (प्रलेखों और तंत्रों में संहिताबद्ध) में भेद किया। इकुजिरो नोनाका और हिरोताका ताकेउची का SECI मॉडल (The Knowledge-Creating Company, 1995) चार रूपांतरण बताता है: समाजीकरण (अंतर्निहित से अंतर्निहित, साझे अनुभव और शिक्षुता से), बाह्यीकरण (अंतर्निहित से स्पष्ट, रूपक और संवाद से), संयोजन (स्पष्ट से स्पष्ट, तंत्रों और प्रलेखों से) और आंतरिकीकरण (स्पष्ट से अंतर्निहित, करके सीखने से)। पीटर सेंगे की The Fifth Discipline (1990) ने सीखने वाले संगठन का वर्णन पाँच अनुशासनों से किया: व्यक्तिगत निपुणता, मानसिक मॉडल, साझा दृष्टि, टीम अधिगम और तंत्र-चिंतन, जो पाँचवाँ है। मानव संसाधन सूचना तंत्र (HRIS) वह एकीकृत डेटाबेस और सॉफ़्टवेयर है जिसके माध्यम से HR आँकड़े — व्यक्तिगत अभिलेख, उपस्थिति, वेतन-पत्रक, अवकाश, कौशल-सूची, प्रशिक्षण, मूल्यांकन और वैधानिक विवरणियाँ — एकत्र, संग्रहीत, विश्लेषित और प्रतिवेदित होते हैं; यह HR नियोजन, अनुपालन और विश्लेषिकी में सहायक है, और आँकड़ों की शुद्धता, निजता और सुरक्षा के प्रश्न उठाता है।