मानव संसाधन प्रबंध एवं संगठनात्मक व्यवहार
1. HRM: संकल्पना, नियोजन, भर्ती व चयन, प्रशिक्षण, उत्तराधिकार
मानव संसाधन प्रबंध वह कार्य है जो संगठन को अपेक्षित लोगों को प्राप्त, विकसित, अभिप्रेरित व प्रतिधारित करता है, और कार्मिक प्रबंध से उसका बदलाव रुख का है: कार्मिक नियमों व अभिलेखों का प्रशासन करता था, HRM लोगों को निवेश-योग्य संसाधन मानता है और उस निवेश को रणनीति से जोड़ता है। मानव संसाधन नियोजन वहाँ से आरंभ होता है — व्यावसायिक योजना से लोगों की माँग का पूर्वानुमान, विद्यमान कार्यबल व श्रम बाज़ार से आपूर्ति का पूर्वानुमान, तथा भर्ती, प्रशिक्षण, पुनर्नियोजन या पृथक्करण से अंतर पाटना।
- कार्य विश्लेषण दो दस्तावेज़ देता है: कार्य विवरण, जो कार्य के कर्तव्य व दशाएँ बताता है, और कार्य विशिष्टि, जो धारक को अपेक्षित योग्यताएँ व गुण बताती है। पहला कार्य के विषय में है, दूसरा व्यक्ति के।
- भर्ती एक धनात्मक प्रक्रिया है जो आवेदकों का समूह बनाती है, आंतरिक स्रोतों — पदोन्नति, स्थानांतरण, कर्मचारी संदर्भ — या बाह्य स्रोतों — विज्ञापन, परिसर, अभिकरण, वॉक-इन — से। चयन एक ऋणात्मक प्रक्रिया है जो समूह से तब तक हटाती है जब तक सही व्यक्ति शेष रहे, छानने, परीक्षणों, साक्षात्कारों, संदर्भ-जाँच व चिकित्सा परीक्षा से।
- प्रशिक्षण वर्तमान कार्य हेतु कौशल सुधारता है और विकास व्यक्ति को भावी भूमिकाओं हेतु तैयार करता है; विधियाँ कार्य-पर — शिक्षुता, कार्य-चक्रण, कोचिंग — तथा कार्य-से-दूर — व्याख्यान, वृत्त अध्ययन, भूमिका-अभिनय, वेस्टिब्यूल प्रशिक्षण जो कार्यस्थल को उससे दूर पुनरुत्पन्न करता है — में बँटती हैं।
- उत्तराधिकार नियोजन मुख्य पदों के रिक्त होने पर उन्हें भरने हेतु लोगों को पहचानता व तैयार करता है, ताकि शीर्ष पर प्रस्थान संकट नहीं, संक्रमण हो। प्रतिस्थापन नियोजन से यह अपने समय-क्षितिज तथा अभ्यर्थियों को मात्र नामित करने के बजाय विकसित करने में भिन्न है।
2. प्रतिफल, मूल्यांकन, तथा श्रम से सामूहिक व्यवहार
कार्य मूल्यांकन तर्कसंगत वेतन-संरचना बनाने हेतु कार्यों का मूल्य आँकता है, उनमें बैठे लोगों का नहीं। उसकी विधियाँ अविश्लेषणात्मक हैं — कार्यों को समग्र रूप में कोटि देना, या उन्हें पूर्वपरिभाषित वर्गों में श्रेणीबद्ध करना — तथा विश्लेषणात्मक — बिंदु विधि, जो प्रत्येक कार्य को कौशल, प्रयास, उत्तरदायित्व व दशाओं जैसे प्रतिफल-योग्य कारकों पर अंक देती है, और कारक तुलना, जो कार्यों को मानक कार्यों के विरुद्ध कारक-दर-कारक कोटि देती है। प्रोत्साहन वेतन को उत्पादन से जोड़ते हैं, हैल्सी व रोवन जैसी व्यक्तिगत योजनाओं या लाभ-सहभाजन जैसी समूह योजनाओं से; अनुषंगी लाभ निष्पादन की परवाह किए बिना दिए जाते हैं — भविष्य निधि, उपदान, अवकाश, चिकित्सा आवरण, आवास।
| विधि | कैसे काम करती है | ज्ञात दुर्बलता |
|---|---|---|
| आलेखी कोटि मापनी | गुणों को एक मापनी पर अंक | मूल्यांकक में प्रभामंडल प्रभाव व केंद्रीय प्रवृत्ति |
| कोटि व युग्मित तुलना | कर्मचारियों को परस्पर सापेक्ष क्रम | बताती है कौन बेहतर, न कितना न किस मानक के विरुद्ध |
| निर्णायक घटना | विशिष्ट प्रभावी व अप्रभावी व्यवहार घटते ही दर्ज | सतत अभिलेखन माँगती है; घटनाएँ प्रतिनिधि न हों |
| BARS | ऐसी कोटि मापनी जिसके बिंदु वर्णित व्यवहारों से बँधे हों | कार्य-दर-कार्य विकसित करना महँगा |
| उद्देश्यों द्वारा प्रबंध | अवधि के आरंभ में संयुक्त रूप से तय लक्ष्यों के विरुद्ध मूल्यांकन — ड्रकर | मापनीय को पुरस्कृत करती है; लक्ष्य नीचे रखे जा सकते हैं |
| 360-डिग्री मूल्यांकन | वरिष्ठ, सहकर्मी, अधीनस्थ, स्वयं व कभी ग्राहकों से प्रतिपुष्टि | गुमनामी का दुरुपयोग संभव; प्रशासन भारी |
सामूहिक सौदेबाज़ी नियोजक व संघ के बीच रोज़गार-शर्तों पर वार्ता है, जो दोनों पर बाध्यकारी समझौते में समाप्त होती है। उसके रूप हैं वितरणात्मक, जहाँ एक पक्ष का लाभ दूसरे की हानि है, तथा एकीकरणात्मक, जहाँ पक्ष साझा हिस्से को बढ़ाते हैं। प्रबंध में श्रमिकों की सहभागिता कर्मचारियों को निर्णयों में स्वर देने का व्यापक विचार है, कार्य समितियों व संयुक्त प्रबंध परिषदों से मंडल में श्रमिक निदेशकों तक — एक सीढ़ी जिसे पेपर सहभागिता के स्तर से पूछता है, नीचे सूचना-सहभाजन से शीर्ष पर सह-निर्धारण तक।
3. व्यक्ति: व्यक्तित्व, प्रत्यक्षण, अभिवृत्तियाँ, संवेग
व्यक्तित्व गुणों का वह स्थिर प्रतिरूप है जो किसी व्यक्ति के व्यवहार को परिस्थितियों के आर-पार सुसंगत बनाता है। बिग फ़ाइव — खुलापन, कर्तव्यनिष्ठा, बहिर्मुखता, सहमतिशीलता व तंत्रिकाताप — सबसे प्रबल प्रमाण वाला मॉडल है, और कर्तव्यनिष्ठा वह गुण है जो व्यवसायों के आर-पार कार्य-निष्पादन की भविष्यवाणी करता है। मायर्स-ब्रिग्स सूचक लोगों को चार द्विभाजनों पर बाँटता है और व्यापक रूप से प्रयुक्त पर दुर्बल रूप से समर्थित है। नियंत्रण-स्थान, आत्म-सम्मान, आत्म-निरीक्षण, जोखिम-ग्रहण तथा टाइप A व्यवहार अन्य नामित गुण हैं, और टाइप A — प्रेरित, अधीर, प्रतिस्पर्धी — वही है जो तनाव से जुड़ा है।
प्रत्यक्षण वह है जिससे व्यक्ति संवेदी सूचना चुनता, संगठित करता व व्याख्या करता है, और उसकी त्रुटियाँ परीक्षा-योग्य भाग हैं क्योंकि वे हर मूल्यांकन व साक्षात्कार को दूषित करती हैं।
| त्रुटि | क्या होता है |
|---|---|
| प्रभामंडल प्रभाव | एक गुण शेष सभी के निर्णय को रँग देता है |
| रूढ़िबद्ध धारणा | व्यक्ति को उसके समूह से आँकना |
| चयनात्मक प्रत्यक्षण | जो विद्यमान मत की पुष्टि करे उसे देखना और शेष छान देना |
| प्रक्षेपण | अपने गुण दूसरों पर आरोपित करना |
| विषमता प्रभाव | व्यक्ति को ठीक पहले वाले के सापेक्ष अंक देना |
| मौलिक आरोपण त्रुटि | दूसरों के व्यवहार को चरित्र से और अपने को परिस्थिति से समझाना |
अभिवृत्ति के तीन घटक हैं — संज्ञानात्मक, जो व्यक्ति मानता है; भावात्मक, जो वह अनुभव करता है; व्यवहारात्मक, जो वह करने का इरादा रखता है — और पेपर जिन कार्य-अभिवृत्तियों को नामित करता है वे हैं कार्य-संतोष, कार्य-संलग्नता तथा संगठनात्मक प्रतिबद्धता। फेस्टिंगर का संज्ञानात्मक विसंवाद असंगत अभिवृत्तियाँ रखने या किसी के विरुद्ध कार्य करने की असुविधा है, जिसे व्यक्ति अभिवृत्ति, व्यवहार, या संघर्ष को दिया गया महत्व बदलकर घटाता है। संवेग तीव्र होते हैं और किसी की ओर निर्दिष्ट; मनोदशाएँ विसरित व अनिर्दिष्ट। संवेगात्मक बुद्धि — गोलमैन की आत्म-जागरूकता, आत्म-नियमन, अभिप्रेरणा, समानुभूति व सामाजिक कौशल — नामित ढाँचा है, और संवेगात्मक श्रम कार्य द्वारा अपेक्षित संवेग प्रदर्शित करने का प्रयास है, जिसके लिए विमान-केबिन व ग्राहक-डेस्क भुगतान करते हैं।
4. समूह: गतिकी, शक्ति व राजनीति, संघर्ष व वार्ता, तनाव
टकमैन के समूह-विकास के पाँच चरण क्रम से पूछे जाते हैं: बनना, तूफ़ान, मानक बनना, निष्पादन तथा विसर्जन। समूह-चिंतन वह अनुरूपता-दबाव है जो सुसंबद्ध समूह में असहमति दबाता है, और सामाजिक आलस्य समूह में काम करते हुए व्यक्तिगत प्रयास में गिरावट — दोनों कारण हैं कि सुसंबद्धता स्वतः उत्पादकता नहीं है। दल समूह से इसमें भिन्न है कि उसमें पूरक कौशल, पारस्परिक उत्तरदायित्व व साझा उत्पाद होते हैं, जिससे दल का निर्गत व्यक्तिगत योगदानों के योग से अधिक होता है।
| आधार | स्रोत | औपचारिक या व्यक्तिगत? |
|---|---|---|
| वैध | धारित पद | औपचारिक |
| पुरस्कार | उन वस्तुओं पर नियंत्रण जो दूसरे चाहते हैं | औपचारिक |
| बलात् | दंड देने की क्षमता | औपचारिक |
| विशेषज्ञ | वह ज्ञान जो दूसरों को चाहिए | व्यक्तिगत |
| संदर्भ | प्रशंसित होना व तादात्म्य पाना | व्यक्तिगत |
संगठनात्मक राजनीति स्वीकृत मार्गों से बाहर निर्णयों को प्रभावित करने हेतु शक्ति का प्रयोग है, और वह वहाँ बढ़ती है जहाँ संसाधन दुर्लभ, लक्ष्य अस्पष्ट व मूल्यांकन व्यक्तिपरक हों। संघर्ष वह प्रक्रिया है जिसमें एक पक्ष दूसरे को अपने हितों में बाधक समझता है; परंपरागत मत हर संघर्ष को हानिकारक मानता था, अंतःक्रियावादी मत समूह को आत्म-आलोचक व सृजनशील रखने हेतु मध्यम स्तर आवश्यक मानता है। संघर्ष-संचालन की पाँच शैलियाँ — थॉमस व किलमैन — प्रतिस्पर्धा, सहयोग, समझौता, परिहार व समायोजन हैं, दृढ़ता बनाम सहकारिता पर आरेखित। वार्ता संघर्ष को या तो वितरणात्मक रूप से हल करती है, स्थिर पाई बाँटते हुए, या एकीकरणात्मक रूप से, ऐसा निपटान खोजते हुए जो दोनों को बेहतर छोड़े।
5. संस्कृति, संगठनात्मक विकास तथा परिवर्तन
संगठनात्मक संस्कृति मूल्यों, मान्यताओं व पूर्वधारणाओं की वह साझा प्रणाली है जो सदस्यों के व्यवहार को आकार देती है — यहाँ काम ऐसे होते हैं। शाइन उसे तीन स्तरों में रखते हैं: सतह पर कलाकृतियाँ, उनके नीचे घोषित मूल्य, और तल में मूलभूत अंतर्निहित पूर्वधारणाएँ जिन्हें सदस्य अब देखते ही नहीं। प्रबल संस्कृति बिना नियमों के व्यवहार को संरेखित करती है, और उसी कारण संगठन में बदलने की सबसे कठिन वस्तु है।
- लेविन का त्रि-चरण मॉडल — वर्तमान स्थिति से असंतोष उत्पन्न कर उसे पिघलाइए, नई स्थिति की ओर चलिए, और नए व्यवहार को संरचना व पुरस्कार में जड़ कर पुनः जमाइए। उनका बल-क्षेत्र विश्लेषण परिवर्तन हेतु चालक बलों को अवरोधक बलों के विरुद्ध तौलता है, और परिवर्तन दूसरे को दुर्बल करने से उतना ही आता है जितना पहले को प्रबल करने से।
- कॉटर के आठ चरण — तात्कालिकता स्थापित कीजिए, मार्गदर्शक गठबंधन बनाइए, दृष्टि रचिए, उसे संप्रेषित कीजिए, कार्य को सशक्त कीजिए, अल्पकालिक जीतें उत्पन्न कीजिए, लाभों को दृढ़ कीजिए, और परिवर्तन को संस्कृति में जड़ दीजिए।
- परिवर्तन का प्रतिरोध — व्यक्तिगत, आदत, सुरक्षा, आर्थिक भय व चयनात्मक सूचना-संसाधन से; संगठनात्मक, संरचनात्मक जड़ता, संकटग्रस्त विशेषज्ञता व संकटग्रस्त शक्ति से। उसका सामना शिक्षा व संचार, सहभागिता, सुगमीकरण, वार्ता, और अंतिम उपाय के रूप में हेरफेर या बलप्रयोग से होता है।
- संगठनात्मक विकास — शीर्ष से प्रबंधित, संगठन-व्यापी नियोजित प्रयास, जो व्यवहार-विज्ञान के प्रयोग से प्रक्रियाओं में हस्तक्षेप द्वारा प्रभावशीलता बढ़ाता है: संवेदनशीलता प्रशिक्षण, सर्वेक्षण प्रतिपुष्टि, प्रक्रिया परामर्श, दल-निर्माण व अंतर-समूह विकास। यह ऐसा परिवर्तन है जिसका विषय मानवीय प्रक्रिया है।
मुख्य बिंदु
- कार्य विवरण कार्य के विषय में है और कार्य विशिष्टि व्यक्ति के; भर्ती समूह में जोड़ती है और चयन घटाता है; प्रशिक्षण वर्तमान कार्य हेतु है और विकास भावी हेतु।
- कार्य मूल्यांकन कार्यों को आँकता है, लोगों को नहीं; MBO संयुक्त रूप से तय लक्ष्यों के विरुद्ध मूल्यांकन करता है और ड्रकर का है; 360-डिग्री मूल्यांकन वरिष्ठ, सहकर्मियों, अधीनस्थों व स्वयं से लेता है।
- कर्तव्यनिष्ठा बिग फ़ाइव का वह गुण है जो निष्पादन की भविष्यवाणी करता है; प्रभामंडल प्रभाव एक गुण को सब रँगने देता है; विसंवाद फेस्टिंगर का है; टकमैन के चरण बनना, तूफ़ान, मानक बनना, निष्पादन, विसर्जन चलते हैं।
- वैध, पुरस्कार व बलात् शक्ति पद से आती हैं; विशेषज्ञ व संदर्भ शक्ति व्यक्ति से। अंतःक्रियावादी मत पर मध्यम संघर्ष आवश्यक है, और सेल्ये के चरण चेतावनी, प्रतिरोध, थकावट हैं।
- लेविन तीन चरणों में बदलते हैं — पिघलाना, चलना, पुनः जमाना — और चालक बलों को अवरोधक के विरुद्ध तौलते हैं; कॉटर आठ लेते हैं; संगठनात्मक विकास मानवीय प्रक्रिया पर लक्षित नियोजित परिवर्तन है।
अभ्यास प्रश्न (9)
उत्तर खोलने से पहले प्रत्येक प्रश्न हल करें। हर व्याख्या सही विकल्प के साथ लुभावना गलत विकल्प भी बताती है, क्योंकि अंक वहीं जाते हैं।
मानव संसाधन प्रबंध में चयन को ऋणात्मक प्रक्रिया इसलिए कहा जाता है क्योंकि वह:
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उत्तर: A — समूह से अभ्यर्थियों को तब तक हटाता है जब तक उपयुक्त शेष रहे
धनात्मक व ऋणात्मक पद दिशा बताते हैं, गुण नहीं। भर्ती धनात्मक है क्योंकि वह समूह बनाती है, जितने उपयुक्त आवेदक आकर्षित कर सके उतने खोजती हुई। चयन ऋणात्मक है क्योंकि वह घटाने से काम करता है — छानना, परीक्षण, साक्षात्कार व संदर्भ-जाँच प्रत्येक अभ्यर्थियों को हटाते हैं जब तक नियुक्त किया जाने वाला शेष रहे। उसका आवेदकों को हतोत्साहित करने से कोई संबंध नहीं, और वह विफल भर्ती का स्थान लेने के बजाय अगले चरण के रूप में उसके बाद आता है। दोनों लेबल उलटना मानक भूल है, क्योंकि शब्दों का सामान्य अर्थ ऐसा कोई भेद नहीं ढोता।कार्य मूल्यांकन का संबंध किसके सापेक्ष मूल्य के निर्धारण से है:
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उत्तर: A — कार्यों के, ताकि तर्कसंगत वेतन-संरचना बने
कार्य मूल्यांकन कार्य को आँकता है, उसमें बैठे व्यक्ति को नहीं: वह पूछता है कि कोई पद अन्य पदों के सापेक्ष कितने मूल्य का है, कोटि, श्रेणीकरण, बिंदु विधि या कारक तुलना से, ताकि वेतन एक तर्कसंगत पदानुक्रम में तय हो सके। व्यक्तिगत कर्मचारियों का मूल्य निष्पादन मूल्यांकन आँकता है, जो पृथक् विधियों वाली पृथक् प्रक्रिया है, और दोनों को मिलाना वही भूल है जिसे पकड़ने हेतु यह प्रश्न बना है। प्रशिक्षण का बजट व विभागीय कर्मचारी-संख्या HR कार्य के अन्य भागों के हैं और कोई कार्य मूल्यांकन विधि प्रयोग नहीं करते।कोई साक्षात्कारकर्ता, अभ्यर्थी की धाराप्रवाह अंग्रेज़ी से प्रभावित होकर, उसे तकनीकी दक्षता पर भी ऊँचे अंक देता है। यह उदाहरण है:
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उत्तर: A — प्रभामंडल प्रभाव का
प्रभामंडल प्रभाव वह प्रत्यक्षण त्रुटि है जिसमें एक प्रमुख गुण असंबद्ध गुणों के निर्णय को रँग देता है, जिससे एक आयाम पर अनुकूल छाप सभी आयामों पर सामान्यीकृत हो जाती है — यहाँ धाराप्रवाहता को दक्षता पढ़ लिया गया है। रूढ़िबद्ध धारणा अभ्यर्थी को उसके समूह से आँकती, प्रक्षेपण साक्षात्कारकर्ता के अपने गुण उस पर आरोपित करता, और विषमता प्रभाव उसे ठीक पहले साक्षात्कार दिए व्यक्ति के सापेक्ष अंक देता। ठीक इसी कारण प्रभामंडल प्रभाव को मूल्यांकन में आलेखी कोटि मापनियों की मुख्य दुर्बलता कहा जाता है।टकमैन के मॉडल में वह चरण जिसमें सदस्य एक-दूसरे को जाँचते हैं, भूमिकाओं पर संघर्ष करते हैं और नेता को चुनौती देते हैं:
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उत्तर: A — तूफ़ान
टकमैन के चरण बनना, तूफ़ान, मानक बनना, निष्पादन तथा विसर्जन चलते हैं, और पेपर उन्हें क्रम से पूछता है। बनना विनम्र, अनिश्चित पहला चरण है जिसमें सदस्य पता लगाते हैं कि समूह किसलिए है। तूफ़ान उसके बाद आता है, भूमिकाओं, प्रतिष्ठा व नेता के अधिकार पर अंतर-समूह संघर्ष सहित, और जो समूह इससे पार न निकले वह कभी प्रभावी नहीं बनता। मानक बनना संघर्ष को साझा अपेक्षाओं व सुसंबद्धता में ठहराता है, निष्पादन उत्पादक चरण है, और विसर्जन अस्थायी समूह का समापन। संघर्ष को 'बनना' में रखना सामान्य भूल है।फ्रेंच व रेवन के अनुसार जो शक्ति उस ज्ञान से उपजे जो दूसरों को चाहिए, वह है:
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उत्तर: A — विशेषज्ञ शक्ति
फ्रेंच व रेवन शक्ति के आधारों को उनमें बाँटते हैं जो पद के साथ आते हैं — वैध, धारित पद से; पुरस्कार, दूसरों की चाही वस्तुओं पर नियंत्रण से; बलात्, दंड देने की क्षमता से — तथा उनमें जो व्यक्ति के हैं — विशेषज्ञ, उस ज्ञान या कौशल से जिस पर दूसरे निर्भर हैं, और संदर्भ, प्रशंसित होने व तादात्म्य पाने से। यहाँ वर्णित आधार विशेषज्ञता है। संदर्भ शक्ति भ्रामक ग़लत उत्तर है क्योंकि वह भी व्यक्तिगत है, किंतु वह दक्षता नहीं, आकर्षण पर टिकी है, और वह आधार है जिससे विशेषज्ञ नहीं, प्रभामंडली नेता शक्ति लेता है।लेविन के परिवर्तन के त्रि-चरण मॉडल में हैं:
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उत्तर: A — पिघलाना, चलना तथा पुनः जमाना
लेविन मानते थे कि परिवर्तन हेतु पहले वर्तमान संतुलन से असंतोष उत्पन्न कर उसे पिघलाना, फिर इच्छित स्थिति की ओर चलना, और अंत में नए व्यवहार को संरचनाओं, मानकों व पुरस्कारों में जड़ कर पुनः जमाना आवश्यक है ताकि संगठन पीछे न फिसले। उनका बल-क्षेत्र विश्लेषण मॉडल के साथ चलता है, किसी भी स्थिति को चालक व अवरोधक बलों का संतुलन मानते हुए। शेष विकल्प इकाई के अन्यत्र से वास्तविक तीन-मद अनुक्रम हैं — टकमैन के समूह-विकास के पहले तीन चरण, सेल्ये के तनाव-प्रतिक्रिया के चरण, तथा प्रबंध के शास्त्रीय कार्यों में से तीन — यह परखने को रखे गए कि अभ्यर्थी प्रत्येक सूची को उसके लेखक से जोड़ सकता है या नहीं।संघर्ष का अंतःक्रियावादी मत मानता है कि:
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उत्तर: A — समूह को आत्म-आलोचक व सृजनशील रखने हेतु मध्यम स्तर का संघर्ष आवश्यक है
संघर्ष के तीन मत अलग किए जाते हैं। परंपरागत मत हर संघर्ष को दुष्क्रियात्मक मानता है, प्रबंध-विफलता का चिह्न जिसे हटाना है। मानव-संबंध मत उसे स्वाभाविक व अनिवार्य मानता है, स्वीकार व प्रबंध करने योग्य। अंतःक्रियावादी मत आगे जाता है: जो समूह पूर्णतः सामंजस्यपूर्ण हो वह आत्मतुष्ट व अनुत्तरदायी हो जाता है, अतः उसे स्वयं पर प्रश्न करते रखने हेतु क्रियात्मक संघर्ष का न्यूनतम स्तर प्रोत्साहित करना चाहिए, जबकि दुष्क्रियात्मक संघर्ष का समाधान फिर भी करना है। यह दावा कि संघर्ष केवल संचार-विफलता से उपजता है, ऐसी भ्रांति है जिस पर परंपरागत मत टिका था और जिसे कोई वर्तमान मत नहीं मानता।निष्पादन मूल्यांकन की विधि के रूप में उद्देश्यों द्वारा प्रबंध किससे संबद्ध है:
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उत्तर: A — पीटर ड्रकर
उद्देश्यों द्वारा प्रबंध पीटर ड्रकर ने 1954 में 'द प्रैक्टिस ऑफ़ मैनेजमेंट' में रखा: वरिष्ठ व अधीनस्थ आगामी अवधि हेतु संयुक्त रूप से विशिष्ट, मापनीय लक्ष्य तय करते हैं, और फिर निष्पादन का मूल्यांकन गुणों या अन्य लोगों के विरुद्ध नहीं, उन लक्ष्यों के विरुद्ध होता है। उसकी शक्ति स्पष्टता व सहभागिता है, और ज्ञात दुर्बलता यह कि वह केवल मापनीय को पुरस्कृत करती है और लोगों को लक्ष्य नीचे रखने को लुभाती है। टेलर वैज्ञानिक प्रबंध हैं, फेयोल प्रशासनिक सिद्धांत व चौदह सिद्धांत, और मेयो हॉथॉर्न अध्ययन व मानव-संबंध आंदोलन।निम्नलिखित में से कौन प्रशिक्षण की कार्य-पर विधि है?
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उत्तर: A — कार्य-चक्रण
कार्य-पर विधियाँ व्यक्ति को वास्तविक कार्यस्थल में वास्तविक कार्य करते हुए प्रशिक्षित करती हैं — शिक्षुता, कोचिंग, सहायक-नियुक्ति तथा कार्य-चक्रण, जिसमें प्रशिक्षु प्रत्येक को सीखने हेतु अनेक पदों से गुज़रता है। कार्य-से-दूर विधियाँ प्रशिक्षु को उत्पादन से दूर ले जाती हैं: व्याख्यान, वृत्त अध्ययन व भूमिका-अभिनय कक्षा-विधियाँ हैं, और वेस्टिब्यूल प्रशिक्षण भ्रामक ग़लत उत्तर है क्योंकि वह वास्तविक उपकरण प्रयोग करता है, किंतु स्वयं कार्यस्थल में नहीं बल्कि उसे पुनरुत्पन्न करने वाले पृथक् क्षेत्र में, और ठीक इसीलिए उसे कार्य-से-दूर वर्गीकृत किया जाता है।