व्यक्तिगत और समूह व्यवहार को समझना और प्रबंधित करना, तथा संगठन संरचना और अभिकल्प: व्यक्तित्व, प्रत्यक्षण, अधिगम, मूल्य, अभिवृत्तियाँ और अनुनय, अभिप्रेरणा, समूह, दल, संप्रेषण, नेतृत्व और प्रभाव, संरचना के तत्त्व, सामान्य संगठनात्मक अभिकल्प और खुले तंत्र के रूप में संगठन

व्यक्तित्व गुणों और विशेषताओं का अपेक्षाकृत स्थिर समुच्चय है जिससे व्यक्ति दूसरों के प्रति प्रतिक्रिया और उनसे अंतःक्रिया करता है। बिग फ़ाइव मॉडल गुणों को अनुभव हेतु खुलापन, कर्तव्यनिष्ठा, बहिर्मुखता, सहमतिशीलता और तंत्रिकाताप (इसका विपरीत भावनात्मक स्थिरता है) में समूहित करता है, जिसे OCEAN के रूप में याद रखा जाता है; कर्तव्यनिष्ठा अनेक कामों में कार्य-निष्पादन का पूर्वानुमान करती है, और बहिर्मुखता तथा सहमतिशीलता अतिथि-संपर्क भूमिकाओं के अनुकूल हैं। मायर्स-ब्रिग्स टाइप इंडिकेटर लोगों को चार युग्मों पर सोलह प्रकारों में बाँटता है: बहिर्मुखता या अंतर्मुखता, संवेदन या अंतर्ज्ञान, चिंतन या भावना, और निर्णयन या प्रत्यक्षण। जूलियन रॉटर का नियंत्रण-केंद्र आंतरिकों, जो मानते हैं कि उनके साथ जो होता है उसे वे नियंत्रित करते हैं, को बाह्यों से अलग करता है, जो भाग्य या दूसरों को श्रेय देते हैं; और टाइप A व्यक्तित्व जल्दबाज़, प्रतिस्पर्धी और अधीर है, टाइप B शांत।

प्रत्यक्षण वह प्रक्रिया है जिससे लोग अपने परिवेश को अर्थ देने हेतु संवेदी छापों को संगठित और व्याख्यायित करते हैं, और लोग जो प्रत्यक्ष करते हैं उस पर कार्य करते हैं, यथार्थ पर नहीं। आरोपण सिद्धांत (हैरोल्ड केली) समझाता है कि हम कैसे तीन संकेतों से आँकते हैं कि व्यवहार आंतरिक रूप से (व्यक्ति से) या बाह्य रूप से (स्थिति से) प्रेरित है: विशिष्टता (क्या व्यक्ति अन्य स्थितियों में ऐसा व्यवहार करता है?), सर्वसम्मति (क्या इस स्थिति में अन्य भी ऐसा व्यवहार करते हैं?) और संगति (क्या व्यक्ति समय के साथ ऐसा व्यवहार करता है?)। मौलिक आरोपण त्रुटि दूसरों को आँकते समय स्थितिजन्य कारणों को कम और व्यक्तिगत कारणों को अधिक आँकने की प्रवृत्ति है; आत्म-सेवी पूर्वाग्रह अपनी सफलताओं का श्रेय स्वयं को और विफलताओं का परिस्थितियों को देता है। दूसरों को आँकने के संक्षिप्त मार्गों में चयनात्मक प्रत्यक्षण, प्रभामंडल प्रभाव (एक ही गुण पर आँकना), विरोधाभास प्रभाव, रूढ़िबद्धता और प्रक्षेपण आते हैं। फ्रंट ऑफ़िस और रेस्तराँ कर्मचारी अनेक संस्कृतियों के अतिथियों से मिलते हैं, इसलिए रूढ़िबद्धता के विरुद्ध प्रशिक्षण सेवा गुणवत्ता का अंग है।

समूह दो या अधिक व्यक्ति हैं, अंतःक्रियाशील और परस्पर निर्भर, जो उद्देश्य पाने हेतु साथ आते हैं; औपचारिक समूह संरचना से निर्धारित होते हैं (हाउसकीपिंग की एक पाली), अनौपचारिक समूह मित्रता और रुचि से उभरते हैं। ब्रूस टकमैन का मॉडल (1965) समूहों का निर्माण, संघर्ष, मानदंडीकरण और निष्पादन वर्णित करता है, जिसमें अस्थायी समूहों, जैसे किसी टूर के अनुरक्षण दल, हेतु 1977 में विघटन जोड़ा गया। समूह व्यवहार को प्रभावित करने वाले कारकों में समूह का आकार (बड़े समूहों में सामाजिक आलस्य का जोखिम है, सामूहिक रूप से काम करते समय व्यक्तियों का कम प्रयास लगाना), भूमिकाएँ, मानदंड, प्रस्थिति, संरचना और संसंजन आते हैं; अत्यधिक संसक्त समूह तभी अच्छा निष्पादन करते हैं जब उनके मानदंड संगठन के लक्ष्यों का समर्थन करें, और उनमें समूहचिंतन (इरविंग जेनिस) का जोखिम है, सहमति का वह दबाव जो असहमति दबाता है। व्यक्तिगत आयाम, हर सदस्य का व्यक्तित्व, कौशल और आवश्यकताएँ, इन समूह आयामों से अंतःक्रिया करता है।

कार्य दल समन्वित प्रयास से धनात्मक सहक्रिया उत्पन्न करता है, जिससे उसका निष्पादन व्यक्तिगत आगतों के योग से अधिक होता है; कार्य समूह केवल सूचना साझा करता है। स्टीफ़न रॉबिन्स चार सामान्य प्रकार सूचीबद्ध करते हैं: समस्या-समाधान दल (एक विभाग के सदस्य जो सुधार सुझाते हैं, जैसे गुणवत्ता मंडल), स्व-प्रबंधित कार्य दल (जो अपने पर्यवेक्षकों के उत्तरदायित्व ले लेते हैं), पार-कार्यात्मक दल (समान स्तर पर विभिन्न क्षेत्रों के सदस्य, जैसे कक्ष, खाद्य और पेय, अभियांत्रिकी और विक्रय से लिया गया होटल का पूर्व-उद्घाटन दल) और आभासी दल (सदस्य जो प्रौद्योगिकी से दूरी के पार काम करते हैं)। संप्रेषण अर्थ का अंतरण और बोध है: प्रेषक संदेश का कूटन करता है, उसे किसी माध्यम से भेजता है, प्राप्तकर्ता उसका विकूटन करता है और प्रतिपुष्टि देता है, और शोर हर चरण को विकृत कर सकता है। यह औपचारिक जालों में नीचे, ऊपर और पार्श्व में, और अनौपचारिक रूप से अफ़वाह-तंत्र से बहता है; बाधाओं में छँटाई, चयनात्मक प्रत्यक्षण, सूचना अधिभार, भावनाएँ, भाषा और सांस्कृतिक अंतर आते हैं, जो बहुभाषी पर्यटन कार्यबलों में तीव्र हैं।

नेतृत्व एक प्रभाव प्रक्रिया है, और प्रभाव शक्ति पर टिका है। जॉन फ़्रेंच और बर्ट्राम रेवन (1959) ने शक्ति के पाँच आधार नामित किए: वैध (पद से), पुरस्कार (पुरस्कारों पर नियंत्रण से), दंडात्मक (दंड देने की क्षमता से), विशेषज्ञ (कौशल या ज्ञान से) और संदर्भ (प्रशंसित होने और जिससे तादात्म्य हो उससे)। पहले तीन औपचारिक हैं, पद से बँधे; विशेषज्ञ और संदर्भ शक्ति व्यक्तिगत हैं और व्यक्ति के साथ जाती हैं। रसोई में किसी सम्मानित एग्ज़ीक्यूटिव शेफ़ का अधिकार प्रायः उसके पदनाम से अधिक विशेषज्ञ और संदर्भ शक्ति पर टिका होता है।

संगठन संरचना परिभाषित करती है कि कार्य औपचारिक रूप से कैसे बाँटे, समूहित और समन्वित किए जाते हैं। रॉबिन्स छह प्रमुख तत्त्व पहचानते हैं, और पाठ्यक्रम उन सभी को नामित करता है। कार्य विशेषज्ञता (श्रम विभाजन) किसी काम को चरणों में तोड़ती है जिनमें से हर एक अलग व्यक्ति करता है, जो दक्षता को उस बिंदु तक बढ़ाती है जहाँ ऊब और थकान उसे घटा दें। विभागीकरण कामों को कार्य (कक्ष, खाद्य और पेय, विक्रय), उत्पाद या सेवा (अंतर्गामी, बहिर्गामी और घरेलू टूर), भूगोल (उत्तर और दक्षिण क्षेत्र), प्रक्रिया (आरक्षण, टिकटिंग, लेखा) या ग्राहक (कॉर्पोरेट, अवकाश और सरकारी यात्रा डेस्क) के अनुसार समूहित करता है। आदेश शृंखला शीर्ष से निम्नतम पद तक अधिकार की अटूट रेखा है, जो स्पष्ट करती है कि कौन किसे रिपोर्ट करता है, अधिकार और आदेश की एकता के सिद्धांतों से जुड़ी। नियंत्रण का विस्तार उन अधीनस्थों की संख्या है जिन्हें एक प्रबंधक कुशलता से निर्देशित कर सकता है। केंद्रीकरण वह मात्रा है जिस तक निर्णयन किसी एक बिंदु, प्रायः शीर्ष, पर केंद्रित है; विकेंद्रीकरण निर्णयों को समस्या के सबसे निकट वालों तक नीचे धकेलता है, जैसे जब फ्रंट ऑफ़िस प्रबंधक ऊपर भेजे बिना कक्ष उन्नयन स्वीकृत कर सके। औपचारिकीकरण वह मात्रा है जिस तक काम नियमों, प्रक्रियाओं और नियमावलियों से मानकीकृत हैं, जो किसी होटल शृंखला की मानक संचालन प्रक्रियाओं में उच्च है।

नियंत्रण का विस्तार संरचना का आकार तय करता है। अग्रपंक्ति कर्मचारियों की समान संख्या के साथ, संकीर्ण विस्तार अधिक स्तर और एक ऊँची संरचना बनाते हैं, निकट पर्यवेक्षण पर धीमे संप्रेषण, अधिक लागत और कम पहल सहित; विस्तृत विस्तार कम स्तर और एक सपाट संरचना बनाते हैं, तेज़ निर्णयों, कम लागत और अधिक स्वायत्तता पर हर प्रबंधक पर भारी बोझ सहित। मान लीजिए किसी होटल में 216 अग्रपंक्ति कर्मचारी हैं, हर पर्यवेक्षक उनमें से 6 की देखरेख करता है और हर प्रबंधक 6 पर्यवेक्षकों की: उसे 216 / 6 = 36 पर्यवेक्षक और 36 / 6 = 6 प्रबंधक चाहिए, जो एक महाप्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं। यदि विस्तार 12 तक चौड़े हों, तो होटल को 18 पर्यवेक्षक चाहिए और वह उन्हें सीधे 2 प्रबंधकों के नीचे रख सकता है, एक सपाट और सस्ती संरचना। अल्फ़्रेड चैंडलर के बड़ी अमेरिकी फ़र्मों के अध्ययन, स्ट्रैटेजी एंड स्ट्रक्चर (1962), ने निष्कर्ष निकाला कि संरचना रणनीति का अनुसरण करती है: जैसे-जैसे फ़र्मों ने विविधीकरण किया, वे केंद्रीकृत कार्यात्मक संरचनाओं से विकेंद्रीकृत बहुप्रभागीय संरचनाओं की ओर गईं, जैसे कई ब्रांडों और देशों में फैलने वाली होटल कंपनी ब्रांड और क्षेत्रीय प्रभाग स्थापित करती है।

संगठन एक खुला तंत्र है: यह आगतों और बाज़ारों हेतु अपने परिवेश पर निर्भर है, और परिवेश इसकी आंतरिक गतिकी को आकार देता है। बर्न्स और स्टॉकर का निष्कर्ष कि स्थिर परिवेश यांत्रिक और गतिशील परिवेश जैविक संरचनाओं के अनुकूल हैं यहाँ लागू होता है, और प्रौद्योगिकी भी। जोन वुडवर्ड के अंग्रेज़ी विनिर्माण फ़र्मों के अध्ययनों ने प्रौद्योगिकी को इकाई, बड़े पैमाने और प्रक्रिया उत्पादन में वर्गीकृत किया और पाया कि हर एक भिन्न संरचना के अनुकूल है; बाद के लेखकों ने यह बात सामान्यीकृत की कि नियमित प्रौद्योगिकी औपचारिक, केंद्रीकृत संरचनाओं से और अनियमित प्रौद्योगिकी लचीली संरचनाओं से मेल खाती है। प्रौद्योगिकीय नवाचारों ने पर्यटन संगठनों को नया रूप दिया है: कंप्यूटर आरक्षण प्रणालियों और वैश्विक वितरण प्रणालियों ने सूची को केंद्रीकृत किया; इंटरनेट और ऑनलाइन ट्रैवल एजेंसियों ने यात्रा व्यापार के भागों को मध्यस्थहीन किया और छोटे होटलों को सीधे बेचने दिया; मोबाइल ऐप, स्व-चेक-इन कियोस्क और राजस्व प्रबंधन सॉफ़्टवेयर ने फ्रंट ऑफ़िस के काम बदले और कुछ परतें सपाट कीं; और दूरस्थ कार्य तथा क्लाउड प्रणालियों ने आभासी दलों को सामान्य बनाया। जो संगठन इन परिवर्तनों को अपने परिवेश के संकेत मानकर अपनी संरचनाएँ ढालते हैं, वे ऐसा न करने वालों से बेहतर टिकते हैं।