प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार I: प्रबंध-चिंतन का विकास और टेलर, फ़ेयोल, मेयो, मेरी पार्कर फ़ॉलेट तथा सी. आई. बर्नार्ड का योगदान

प्रबंधन एक व्यवहार के रूप में संगठित कार्य जितना पुराना है, पर चिंतन के एक समूह के रूप में प्रबंधन कारखाने की उपज है। औद्योगिक क्रांति ने सैकड़ों श्रमिकों को एक छत और एक स्वामी के नीचे इकट्ठा किया, और आरंभिक लेखक वे इंजीनियर और स्वामी थे जिन्होंने इससे उपजी समस्याओं का सामना किया: रॉबर्ट ओवेन (1771–1858) ने न्यू लैनार्क में आवास, शिक्षा और कार्य-घंटों में सुधार किया और तर्क दिया कि "जीवित मशीनों" की देखभाल निर्जीव मशीनों की देखभाल जितना ही लाभ देती है; चार्ल्स बैबेज (On the Economy of Machinery and Manufactures, 1832) ने श्रम-विभाजन और हर संक्रिया की लागत का विश्लेषण किया। इस विषय को सामान्यतः संप्रदायों में बाँटा जाता है। शास्त्रीय संप्रदाय (मोटे तौर पर 1880–1930) ने काम करने का एक सर्वोत्तम तरीक़ा और संगठन के सिद्धांतों का एक समुच्चय खोजा: वैज्ञानिक प्रबंधन (टेलर, गिलब्रेथ दंपति, गैंट), प्रशासनिक या प्रक्रिया प्रबंधन (फ़ेयोल, और बाद में गुलिक तथा उर्विक) और नौकरशाही (मैक्स वेबर)। नवशास्त्रीय या मानवीय-संबंध संप्रदाय (1924–1932 के हॉथोर्न अध्ययनों से) ने सामाजिक श्रमिक की खोज की। व्यवहारवादी, तंत्र, परिमाणात्मक और आकस्मिकता उपागम 1940 के दशक से आए।

फ़्रेडरिक विंस्लो टेलर (1856–1915), संयुक्त राज्य अमेरिका के मिडवेल और बेथलहम इस्पात कारख़ानों में इंजीनियर, वैज्ञानिक प्रबंधन के जनक कहलाते हैं। उनकी पुस्तकों Shop Management (1903) और The Principles of Scientific Management (1911) ने "सोल्जरिंग" पर प्रहार किया, अर्थात् श्रमिकों द्वारा उत्पादन का जान-बूझकर सीमित किया जाना, जिसका दोष उन्होंने अनुमान-आधारित तरीक़ों और उन पीस-दरों पर डाला जिन्हें नियोक्ता कमाई बढ़ते ही घटा देते थे। उनका उत्तर था अनुमान की जगह विज्ञान। हर कार्य को तत्वों में तोड़ा गया और उनका समय मापा गया (समय अध्ययन) ताकि एक उचित दैनिक कार्य तय हो; गतियों का सर्वोत्तम क्रम खोजा गया (गति अध्ययन, जिसे फ़्रैंक और लिलियन गिलब्रेथ ने अपने "थर्बलिग", अर्थात् हाथ की मूल गतियों, के साथ सबसे आगे बढ़ाया); औज़ार और दशाएँ मानकीकृत की गईं; श्रमिकों का वैज्ञानिक चयन और प्रशिक्षण हुआ; और वेतन को विभेदक पीस-दर प्रणाली से उत्पादन से जोड़ा गया, जिसमें मानक तक पहुँचने वाले श्रमिक को हर नग पर ऊँची दर और पीछे रहने वाले को नीची दर मिलती थी। कार्यशाला में उन्होंने एकल फ़ोरमैन की जगह क्रियात्मक फ़ोरमैनशिप रखी: आठ विशेषज्ञ अधिकारी, चार नियोजन विभाग में (मार्ग लिपिक, निर्देश-कार्ड लिपिक, समय और लागत लिपिक, कार्यशाला अनुशासक) और चार कार्यशाला में (गैंग बॉस, स्पीड बॉस, मरम्मत बॉस, निरीक्षक)।

टेलर का आग्रह था कि वैज्ञानिक प्रबंधन तकनीकों का समुच्चय नहीं बल्कि दोनों पक्षों में एक "पूर्ण मानसिक क्रांति" है: प्रबंधन और श्रमिकों को अधिशेष के बँटवारे पर झगड़ना छोड़कर उसे बढ़ाने के लिए सहयोग करना था। उनके सिद्धांत सामान्यतः इस प्रकार कहे जाते हैं: अनुमान नहीं, विज्ञान; कलह नहीं, सामंजस्य; व्यक्तिवाद नहीं, सहयोग; सीमित उत्पादन की जगह अधिकतम उत्पादन; और हर श्रमिक का उसकी सर्वोच्च दक्षता और समृद्धि तक विकास। श्रमिक आंदोलन ने इसे अलग ढंग से देखा। अमेरिकी संघों ने स्टॉप-वॉच और काम की गति बढ़ाने का विरोध किया, 1911 में वाटरटाउन शस्त्रागार की हड़ताल से संसदीय जाँच हुई, और रॉबर्ट हॉक्सी से लेकर हैरी ब्रेवरमैन (Labor and Monopoly Capital, 1974) तक के आलोचकों ने तर्क दिया कि इसने कार्य के नियोजन को उसके करने से अलग कर दिया और इस तरह श्रमिक का कौशल छीन लिया। दोनों पाठ परीक्षा में आते हैं: विधि (समय अध्ययन, मानकीकरण, प्रोत्साहन वेतन) और आपत्ति (कौशल-ह्रास, काम का सघनीकरण, कार्य के सामाजिक पक्ष की उपेक्षा)।

हेनरी फ़ेयोल (1841–1925), एक फ़्रांसीसी खनन इंजीनियर जिन्होंने तीन दशकों तक कॉमेंट्री-फ़ूरशाम्बो-डेकाज़विल संयुक्त उद्यम चलाया, ने संगठन को कार्यशाला से नहीं बल्कि ऊपर से देखा। उनकी Administration Industrielle et Générale (1916; अंग्रेज़ी में General and Industrial Management, 1949) ने किसी भी उपक्रम की गतिविधियों को छह समूहों में बाँटा: तकनीकी, वाणिज्यिक, वित्तीय, सुरक्षा, लेखा और प्रबंधकीय। उन्होंने प्रबंधन को पाँच तत्वों से परिभाषित किया: पूर्वानुमान और नियोजन (prévoir), संगठन, आदेश, समन्वय और नियंत्रण। उनका मत था कि प्रबंधन सिखाया जा सकता है और सिखाया जाना चाहिए, और उन्होंने चौदह सिद्धांत दिए, जो निरपेक्ष नहीं बल्कि लचीले हैं, और जो इस इकाई की सबसे अधिक पूछी जाने वाली सूची हैं।

मानवीय-संबंध संप्रदाय 1924 से 1932 के बीच शिकागो के पास वेस्टर्न इलेक्ट्रिक कंपनी के हॉथोर्न कारख़ाने में हुए प्रयोगों की शृंखला से निकला। प्रदीप्ति प्रयोगों (1924–1927) में पाया गया कि प्रकाश के साथ जो भी किया जाए, परीक्षण-समूह और नियंत्रण-समूह दोनों में उत्पादन बढ़ा, जब तक प्रकाश देखने लायक़ भी मंद न हो गया: भौतिक दशाओं के अलावा कुछ और काम कर रहा था। एल्टन मेयो (1880–1949), हार्वर्ड के ऑस्ट्रेलिया में जन्मे प्रोफ़ेसर, फ़्रिट्ज़ रोथलिसबर्गर और अन्य के साथ बाद के चरणों में जुड़े: रिले असेंबली परीक्षण कक्ष (1927 से), जहाँ छह महिलाओं का उत्पादन विश्राम-अंतरालों, घंटों और जलपान में बदलावों के दौरान बढ़ा और बदलाव वापस लेने पर भी ऊँचा रहा; सामूहिक साक्षात्कार कार्यक्रम (1928–1930), बीस हज़ार से अधिक कर्मचारियों का, जिसने दिखाया कि श्रमिक सुने जाने को कितना मूल्य देते थे; और बैंक वायरिंग अवलोकन कक्ष (1931–1932), जहाँ सामूहिक प्रोत्साहन पर काम करने वाले चौदह पुरुषों ने उत्पादन को एक अनौपचारिक मानक पर रोके रखा और "रेट-बस्टर" तथा "चिज़लर" को अनुशासित किया। रोथलिसबर्गर और विलियम डिक्सन ने अध्ययनों की रिपोर्ट Management and the Worker (1939) में दी; मेयो ने निष्कर्ष The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) और The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) में निकाले।

• श्रमिक एक सामाजिक प्राणी है, और अपने अनौपचारिक संगठन, मानकों और नेताओं वाला कार्य-समूह उत्पादन को वेतन या प्रकाश से अधिक प्रभावित करता है।
• ध्यान, मान्यता और सहभागिता मनोबल बढ़ाते हैं: "हॉथोर्न प्रभाव" वह व्यवहार-परिवर्तन है जो अध्ययन किए जाने और ध्यान दिए जाने से उत्पन्न होता है।
• सुनने वाला पर्यवेक्षण आदेश देने वाले पर्यवेक्षण से बेहतर काम करता है; संचार और परामर्श कार्मिक-कार्य बन गए।
• आलोचकों ने उत्तर दिया कि अध्ययनों ने संघों और हितों के संघर्ष की उपेक्षा की, श्रमिकों की आर्थिक शिकायतों को अतार्किक भावना माना, और छोटे समूहों तथा ढीले नियंत्रणों पर आधारित थे।

मेरी पार्कर फ़ॉलेट (1868–1933), एक अमेरिकी राजनीति-विज्ञानी और समाज-कार्यकर्ता, ने The New State (1918) और Creative Experience (1924) लिखीं, और व्यावसायिक श्रोताओं को दिए उनके व्याख्यान उनकी मृत्यु के बाद Dynamic Administration (1941) में संकलित हुए। वे शास्त्रीय और मानवीय-संबंध संप्रदायों के बीच सेतु हैं, और औद्योगिक संबंधों के लिए पाँचों में सबसे उपयोगी हैं। उनका तर्क था कि संघर्ष युद्ध नहीं बल्कि भिन्नता का प्रकट होना है, और उससे तीन तरह निपटा जा सकता है: प्रभुत्व (एक पक्ष जीतता है), समझौता (हर पक्ष कुछ छोड़ता है और कोई संतुष्ट नहीं होता, इसलिए संघर्ष लौट आता है) और एकीकरण, जिसमें ऐसा हल खोजा जाता है जो दोनों के वास्तविक हितों को पूरा करे, ताकि किसी को कुछ त्यागना न पड़े। उनका उदाहरण एक पुस्तकालय का वाचन-कक्ष था: एक पाठक खिड़की खुली चाहता था, दूसरा बंद, और उन्होंने बगल के कमरे की खिड़की खोलकर एकीकरण किया। उन्होंने "power over" (बलपूर्वक शक्ति) और "power with" (संयुक्त रूप से विकसित, सह-सक्रिय शक्ति) में भेद किया, और "परिस्थिति का नियम" प्रस्तावित किया: आदेश अवैयक्तिक हों और परिस्थिति के तथ्यों से निकलें, ताकि दोनों पक्ष एक-दूसरे से नहीं बल्कि परिस्थिति से आदेश लें।

फ़ॉलेट ने समन्वय के चार सिद्धांत भी दिए: संबंधित उत्तरदायी व्यक्तियों के सीधे संपर्क से समन्वय; नीति-निर्माण के आरंभिक चरणों में समन्वय, निर्णय तय हो जाने के बाद नहीं; परिस्थिति के सभी कारकों के पारस्परिक संबंध के रूप में समन्वय; और एक सतत प्रक्रिया के रूप में समन्वय। एकीकरण पर उनके विचार उसका पूर्वाभास देते हैं जिसे वॉल्टन और मैककर्सी ने बाद में एकीकृत सौदेबाज़ी कहा, और उनका यह आग्रह कि अधिकार पद से नहीं बल्कि कार्य और ज्ञान से प्रवाहित होता है, बर्नार्ड का पूर्वाभास देता है।

चेस्टर इरविंग बर्नार्ड (1886–1961) न्यू जर्सी बेल टेलीफ़ोन कंपनी के अध्यक्ष थे, और उनकी The Functions of the Executive (1938) वह पुस्तक है जिसने संगठन-सिद्धांत को तंत्र और व्यवहारवादी उपागमों की ओर मोड़ा। उन्होंने लिखा कि औपचारिक संगठन "दो या अधिक व्यक्तियों की सचेत रूप से समन्वित गतिविधियों या शक्तियों का तंत्र" है, और वह तब अस्तित्व में होता है जब तीन तत्व हों: सेवा (सहयोग) की इच्छा, एक सामान्य उद्देश्य, और संचार। वह तभी टिकता है जब वह प्रभावी हो (अपना उद्देश्य पाए) और कुशल हो (अपने सदस्यों के प्रेरकों को संतुष्ट करे)। सदस्य तब तक बने रहते हैं जब तक संगठन द्वारा दिए गए प्रलोभन, भौतिक और अभौतिक, कम से कम उन योगदानों के बराबर हों जो वह उनसे माँगता है: प्रलोभन–योगदान संतुलन, जिसे बाद में हर्बर्ट साइमन और जेम्स मार्च ने विकसित किया। बर्नार्ड ने यह भी पहचाना कि हर औपचारिक संगठन अपने भीतर अनौपचारिक संगठन रखता है, जो संचार को सुगम बनाते हैं और व्यक्ति की अखंडता की भावना की रक्षा करते हैं।

उनके अधिकार के स्वीकृति सिद्धांत ने शास्त्रीय दृष्टि को उलट दिया। अधिकार ऊपर से नीचे प्रवाहित नहीं होता; वह आदेश पाने वाले व्यक्ति द्वारा उसकी स्वीकृति में निहित है। कोई व्यक्ति किसी संप्रेषण को तभी अधिकारपूर्ण मानेगा जब चार शर्तें एक साथ हों: वह उसे समझता हो, उसे संगठन के उद्देश्य से संगत मानता हो, उसे समग्र रूप से अपने व्यक्तिगत हित के अनुकूल मानता हो, और पालन करने में मानसिक और शारीरिक रूप से समर्थ हो। जो आदेश हर सदस्य के "उदासीनता-क्षेत्र" (zone of indifference) में पड़ते हैं, वे बिना प्रश्न स्वीकार होते हैं। बर्नार्ड के अनुसार कार्यपालक के कार्य तीन हैं: संगठनात्मक संचार बनाए रखना, व्यक्तियों से आवश्यक सेवाएँ प्राप्त करना, और उद्देश्य का निर्धारण तथा परिभाषा।